貸款建立績效評價工作機制

㈠ 金融企業績效評價辦法

第一章總則

第一條 為了加強對金融企業的財務監管，進一步規範金融企業績效評價工作，綜合反映金融企業資產營運質量，推動金融企業提升經營管理水平，促進金融企業健康發展，根據《金融企業財務規則》（財政部令第42號）等有關法律法規，制定本辦法。

第二條 在中華人民共和國境內依法設立金融企業的績效評價工作，適用本辦法，金融企業具體包括：

（一）執業需取得銀行業務許可證的除政策性銀行以外的國有銀行、股份制商業銀行、郵政儲蓄銀行、城市商業銀行、農村商業銀行、農村合作銀行、信用社、新型農村金融機構、信託公司、金融租賃公司、金融資產管理公司和財務公司等；

（二）執業需取得保險業務許可證的各類商業保險企業等；

（三）執業需取得證券業務許可證的證券公司、期貨公司和基金管理公司等；

（四）各類金融控股（集團）公司、融資擔保公司、金融投資管理公司以及金融監管部門所屬的從事相關金融業務的企業等。

第三條 本辦法所稱績效評價，是指通過建立評價財務指標體系，對照相應行業評價標准，對金融企業一個會計年度的盈利能力、經營增長、資產質量以及償付能力等進行的綜合評判。

第四條 財政部依據本辦法組織實施中央管理金融企業的績效評價工作；省級人民政府財政部門（以下簡稱財政部門）依據本辦法組織實施本地區金融企業的績效評價工作。
第五條 金融企業績效評價工作應當遵循以下原則：

（一）綜合性原則。金融企業績效評價應當通過建立綜合的指標體系，對金融企業特定會計期間的財務狀況和經營成果進行多角度的分析和綜合評判；

（二）客觀性原則。金融企業績效評價應當充分考慮市場競爭環境，依據統一測算的、同一期間的國內行業標准值，客觀公正地評判金融企業的經營成果；

（三）發展性原則。金融企業績效評價應當在綜合反映金融企業年度財務狀況和經營成果的基礎上，客觀分析金融企業年度之間的增長狀況及發展水平。

第六條 為確保績效評價工作的客觀、公正與公平，績效評價工作原則上應當以社會中介機構按中國審計准則審計後的財務會計報告為基礎，其中，財務報表應當是按中國會計准則編制的合並財務報表。

㈡ 如何建立績效考核制度

績效考核管理制度（2009） 1． 目的作用： 為充分發揮員工的積極性和創造性，提高工作效率，提高公司整體經營業績，實現按績效計酬的分配原則，以利於貫徹公司的績效戰略，完善績效管理體系，特製定本制度。 2． 適用范圍與名詞定義 2．1適用范圍：適用於公司總裁、總監級、部級、主管級、助理級及輔助員工。 2．2名詞定義 1) KPI： 關鍵績效考核指標。 2) 雷區指標：不佔權重但必須要完成的工作指標，即完成得好不得分，完成得不好須扣分。 3) 否決線： 考核指標要求未達到的最底標准底線，或超過否決上線，考核分為0分。 4) 績效數據提供部門： 提供績效原始數據的部門，主要為財務部、下工序部門或客戶。 3． 管理職責 3．1人力資源部是績效管理的歸口管理部門，負責以下管理職責： 1）建立績效管理網路，推行績效體系，編制績效管理制度、； 2）指導各級領導、各部門建立「個人KPI指標庫」（附表1）、編制「個人月度考核方案」（附表2）、收集原始績效數據、評估考核； 3）指導各部門填寫「部門指標、績效數據提供部門一覽表」（附表3），確保提供真實准確數據； 4）副部級以上人員的績效數據收集，與其主管領導會同進行考核評分。 5）監督檢查各級人員績效管理工作的規范性、及時性、公平性與客觀性。 6）核算考核工資。 3．2各系統部門配合人力資源部完成以下職責： 1）設立「部門績效管理兼職負責人」，由主管部長指定人員； 2）按「部門指標、績效數據提供部門一覽表」 附表中要求提供相關部門的原始績效依據； 3）完成本部門副部級以下人員的績效管理工作，包括個人月度考核方案、收集原始績效數據、評估考核、存檔； 4． 績效考核方案管理 5．1建立崗位KPI。 5．1．1目標分解：從公司年度目標指標分解至執行副總裁、總監級，再分解至部級、主管級與助理級，從上至下保證非計件每一崗位（保安與清潔工除外）設立月度、年度KPI指標； 5．1．2由直接上級與直接下屬雙方共同協商分解指標，指標要求可控性、關鍵性、挑戰性、上下一致性、民主性，下級指標可與直接領導某些考核指標相同。 （以下略，你給我一個QQ，我發你郵箱去）

㈢ 如何建立科學的績效考核評分機制

企業績效評價體系的建立需要兩個方面的核心內容，一個是目標體系，一個是績效管理制度。
目標體可以分為三個層面，公司總目標：根據公司的業績目標、急待解決的問題、下階段必須完成的工作及公司經營決策者對企業今後發展的總體方向擬定。部門目標：由各部門根據公司總目標分解，綜合本部門職責擬定。個人目標：由每個員工根據本人所在部門的目標分解，結合本人職責，經與部門主管商談後擬定。
總目標、部門目標及個人目標應保持一致性，下級目標要以完成上級目標為基準。目標項目力求明確具體，目標數值不宜過高或過低，應力求接近實際情況，以增加目標的挑戰性。績效管理制度應從績效管理的組織、績效管理方法、績效管理流程、績效目標的制定、績效實施、績效考評及績效結果的應用等方面進行制度化規定。並需要針對每個方法、程序進行詳細的指導性的說明，以提高企業績效評價體系實施的可操作性

㈣ 如何做好貸後管理工作

貸後管理就是客戶經理(信貸員)一定要培養良好的觀察能力，力求對客戶進行全面、廣泛的了解，一方面要注意客戶在日常的活動中是否出現不道德的謀利和不講誠信的行為。

如何做好貸後管理工作

1、轉變思維模式，正確認識貸後管理的作用

在利率市場化、融資脫媒化大趨勢下，各級經營者在經營理念上要轉變觀念，提高對存量客戶的重視和精細化管理。貸後管理是存量客戶管理最重要的部分。盡職的貸後管理可以發揮三個方面的作用：一是風險預警。通過有效的貸後管理及時發現風險隱患並快速化解，可以起到降低風險化解成本、減少經營損失的作用。二是存量客戶深度挖潛。應該認識到貸後管理的過程是鞏固客戶關系和業務需求挖掘的契機。三是以管理創造價值。通過抓好貸後管理中的基礎管理工作，可以有效杜絕客戶信用評級中斷、貸款臨時性逾期等增加經濟資本佔用的事項發生，直接創造價值。

2、完善貸後管理制度體系化建設

一是有機整合客戶維度和產品維度的貸後管理規章制度和操作規程，形成完善的制度體系;二是貸後管理制度應明確制定差異化貸後檢查流程和內容，並根據不同產品風險特徵和審批要求，制定標准化的檢查要點和模板。三是創新小微企業管理制度和模式。針對小微企業客戶可以創新開展貸後管理外包模式：即將上門走訪、資料收集等環節的工作外包給第三方服務公司，由外包人員將相關檢查資料整理後提交給銀行貸後崗人員，由貸後崗批量開展貸後檢查和風險排查。「貸後外包」既解決了服務能力不足的問題，又能通過批量處理方式降低管理成本，還能發揮外包人員的獨立監督作用。

3、整合崗位設置、明晰管理責任

一是設立單獨的信貸管理部門，獨立開展貸後管理和風險防控工作;二是在崗位職責上遵循「誰經營誰管理」的.原則，明確客戶經理為貸後管理第一責任人;同時，在信貸管理部門設置貸後管理崗，整合信貸經理、風險經理的貸後管理職能，主要職責是監督檢查客戶經理是否按照要求完成貸後管理各項規定動作，核查客戶經理所做的貸後檢查記錄和結論是否恰當，以及對客戶經理檢查發現或內外部信息披露存在風險信號進行跟蹤管理;並不定期深入貸款企業，對客戶經理檢查結論和客戶風險進行實地核查，落實貸後管理「四眼」原則。

4、強化貸後激勵約束考核

一是在經營機構績效考核指標體系中增加貸後過程管理的量化評價考核指標，促進經營機構重視貸後管理，提升管理水平。二是增加客戶經理風險薪酬考核比重，建議加大授信業務風險薪酬比重，並將大部分風險薪酬與客戶經理在貸後管理的勞動付出和履職程度進行掛鉤，並按照「盡職免責」的考核原則清算客戶經理應得風險績效，提高客戶經理貸後工作的積極性。三是對貸後管理崗人員設置明確的量化考核指標，將貸後管理崗績效適當與經營業績掛鉤，與客戶經理共享績效、共擔風險，二位一體，提高貸後管理崗位人員的積極性和責任感。

5、加強貸後管理與貸款申報、授信審批環節的銜接

一是建立貸後管理與授信審批的聯動機制。將貸後管理資料、檢查報告納入存量客戶授信申報資料中，利用授信審批審查機制對貸後工作質量進行審核校驗，以此有效提高貸後管理工作執行力和檢查報告質量。二是建立貸後管理與信貸業務經營部門的聯動機制。將貸後檢查和內外部審計發現問題的客戶提交信貸經營部門，通過控制貸款支用、限制業務准入等方式，督促客戶完成風險事項整改，及時消除風險隱患。

㈤ 什麼是小額貸款績效評價

小額貸款的績效評價其實就是指針對小額貸款這方面業績的一些方面的考核和評價方式。

㈥ 銀行大堂績效考核工作總結

銀行大堂績效考核工作總結

充實的工作生活一不留神就過去了，回顧這段時間的工作，相信你有很多感想吧，是時候在工作總結中好好總結過去的成績了。那麼要如何寫呢？下面是我收集整理的銀行大堂績效考核工作總結，僅供參考，大家一起來看看吧。

銀行大堂績效考核工作總結1

20xx年我行認真貫徹執行分行個金經營方針，全行個金員工的商業銀行經營理念有所提高，面對縣城經濟不發達的情況，在分行的正確領導下，經過全行個金員工的艱苦努力，個人經營業務成績顯著。

一、各項指標完成情況及採取的措施

（一）人民幣儲蓄存款超常增長，凈增9513萬元，完成分行下達任務的317%。採取的措施有以下5條。

1、由於去年遭受特大洪災，今年災民重建家園，給儲蓄存款工作帶來了難度。因此支行領導年初就高度重視儲蓄存款工作。對轄區營業風點儲源逐一調查摸底算賬，並關注同業動態，和網點負責人一同准確預測，盡可能合理下達任務。行領導經常深入一線研究增存措施，深入企業單位幫助網點克服營銷中的困難。

2、以代發工資和教育儲蓄為重點，行級領導、網點負責人、一線員工，上下聯動，深入企業單位積極營銷，在去年營銷4025戶的基礎上，今年注重「挖戶工程」，新增代發工資3235戶。教育儲蓄新增戶萬元。

3、年初充分醞釀討論制訂出包括七個指標的一線員工績效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業務營銷、服務質量、勞動紀律、安全衛生等方面考核兌現，充分發揮其杠桿作用。同時根據實際情況對辦法不斷完善，對代發工資營銷每戶獎勵1、5元，對大額存款、掛失等業務每筆不低於15筆折算櫃員業務量，面對網點撤並客戶增多，客觀上對銀行員工辦理業務的速度要求高了，我們極時加大了對員工辦理業務的筆數和收款量的考核佔比，並每月對績效工資認真核算，以正式文件通報，透明度高，調動了員工爭辦業務搶辦優質客戶業務的積極性，增強了同業競爭力，調動了網點增存穩存的積極性。

4、支行領導和網點負責人經常深入大戶走訪，注重大戶營銷，克服困難，力排他行競爭，將鉬業公司元月份股金分紅800萬元，6月份獎金120萬元，11月份職工獎金550萬元，12月份職工增獎補發1700萬元全由我行代發。

5、不定期用電視廣告、懸掛橫幅、更換宣傳牌等形式進行宣傳。發揮輿-論先導作用，同時對服務工作檢查監督，強化了櫃面服務，提高了工行在區域經濟的知名度。

（二）消費信貸累計發放筆，金額萬元，收回筆，金額萬元，實現利息收入元。華縣地域經濟落後，缺乏經濟活力，給個貸工作造成一定困難。對此除績效工資考核外，對個人營銷半年以上每萬元貸款獎勵50元，調動了積極性，完成了個貸營銷任務。

（三）中間業務收入39萬元，較去年多收入16萬元，完成了全年任務的95%。我們把中間收入在績效工資的考核中的佔比提高到180分，調動了網點個金中間業務收入的積極性，杜絕了跑、冒、滴、漏現象。其次把靈通卡發卡量分數佔比提高到120分，並通過宣傳牌、橫幅宣傳營銷代發工資掛卡，個人營銷一張e時代卡獎勵5元的激勵政策，全年新增發靈通卡5238張，其中e時代卡380張。加上去年的5720張，兩年發靈通卡1、1萬張，靈通卡年費收入達8萬余元。發卡量增加了，個人用卡匯款也多了起來，櫃面在個人結算上宣傳快捷方便的特點，提供優質服務，個金結算收入16、4萬元，較上年多增7、3萬元。再次是大力發展壽險營銷業務，主管行長親自帶領有關人員到各網點推動業務，並請保險公司經理、講師先後五次去網點培訓，對如何接觸客戶、如何贊美客戶、如何推介產品等方面進行講解和演練，舉行銀保聯歡會等，大大推動了保險業務營銷的發展，全年代理營銷保險400多萬元，實現中間業務收入近9萬元，較去年多收入6萬元。

（四）做好管理工作，有效的管理能促進經營快速健康發展。我行先後制訂了《華縣支行一線員工績效工資考核辦法》《華縣支行一線員工績效工資分配辦法》，各種單項業務獎勵辦法，開展代收大中專學費業務。代理營銷保險業務競賽活動，實施目標管理，按月考核通報，下大氣力落實，促進了各項業務快捷健康發展。

二、幾點體會一年來我們取得了不錯的成績，主要得益於分行的正確領導，支行班子的團結協作，網點負責人的積極努力，一線員工的艱苦拼搏。總結一年來的個金工作，有以下幾個方面的體會。

（一）用政策調動積極性是前題。運用好考核獎勵這個杠桿就有可能充分調動員工的積極性，20XX年以前全行代發工資有4000戶，而且由於吃大鍋飯，代發的工資時常發現金，實行一線員工績效考核，每31營銷代發工資1戶獎勵1、5元的激勵政策後，原有的代發工資全部代發，20XX年、20XX年還新增代發工資7260戶。大家深入細致的做企業單位工作，動員工資由銀行代發，員工加班加點到深夜無怨言。代理營銷保險每增加180元中間業務收入獎勵個人100元，員工就走出櫃台，深入企業單位營銷。同時我行每月考核用正式文件通報，透明度高，工資雖拉開了差距，積極性卻有增無減。

（二）領導帶頭是關鍵。行領導、中層幹部帶頭營銷，行長、主管行長多次到金堆、城南、瓜坡分理處和網點負責人克難攻堅營銷，力挫他行競爭，爭取了鉬業公司離退處、露天礦、鐵路醫院、鐵路中學、鐵一局給水隊、引進廠、陝化運銷公司、修造車間、物業公司等13個單位的代發工資，搶佔了市場份額，密切了銀企關系。特別是當得到建行杏林網點要撤並的信息後，主管行長從多方打聽了解到該網點代發工資的單位和戶數，和城南分理處主任採取先下手為強的辦法，提前做這些單位的代發工資工作，經過艱難曲折的競爭，使6個單位的1156戶代發工資全由我行代發，建行杏林網點撤並後歸郵政，但郵政只能是望洋興嘆。金堆鉬業公司露天礦、離退處、後勤部代發工資原在建行寺坪網點，行長、主管行長、金堆分理處主任經過艱苦營銷，力挫建行石可網點競爭，1689戶代發工資落戶我行。由於領導帶頭，激發了一線員工完成各項任務的積極性。

（三）服務是根本。營銷上來了，櫃面服務跟不上。存款就有流失的可能。我們始終把服務做為根本對員工進行教育，在大會小會上從國內外文化背景、形勢發展、周邊實際等各種因素對員工進行觀念引導，先從思想上解決員工對優質服務的認識問題。大多數員工也逐漸認識到領導克難攻堅把業務營銷回來就應該提供優質服務把存款保祝在此基礎上按照優質文明服務工作規范督促檢查，強化了櫃面服務質量，贏得了更多的客戶。

三、存在問題及20xx年的工作設想

（一）存在問題：

1、今年加大營銷力度，建行撤並的兩個網點代發工資被我行挖了過來，由於櫃面服務質量的提高其大量優質客戶也陸續把錢存到工行，加之鉬業公司職工增資一次性補發全年1700萬元全由我行代發，這些都是不可持續的資源，蓮辦還有600萬余額要流失，面對同業不計成本的無序競爭，20XX年的儲蓄存款將增加不小的難度。

2、由於代理保險營銷的老客戶普遍反映分紅保險低於教育儲蓄收入，致使20XX年後幾個月代理營銷保險業務緩慢，個別月份幾乎為零，新產品的收入又不理想，20xx年代理保險營銷不會有大的發展，將會在很大程度上影響中間業務收入。

3、收入激勵機制有待在實踐中不斷完善，大家普遍反映，今年績效工資過低，和一線的艱辛勞動有一定差距。

4、無專職營銷人員，加之華縣地域經濟比較落後，新業務營銷緩慢，理財金賬戶完成了3戶，銀證通還無一戶。由於美元貶值，外幣儲蓄較上年下降1萬元，未完成任務，估計20xx年也不容樂觀。

（二）工作設想

1、工作目標

（1）儲蓄存款確保完成2500萬元，力爭完成3000萬元，外幣儲蓄存款力爭1萬元。

（2）個貸營銷50萬元，力爭完成70萬元。

（3）中間業務目標35萬元，力爭完成40萬元。

（4）靈通卡2000張，貸記卡30張，信用卡80張，理財金賬戶20戶。

2、工作措施

（1）加強個金業務的組織領導。支行行級領導包網點，同時成立主管行長為組長、各網點負責人為成員的個金工作領導小組，下設辦公室，營業部主管個金經理任主任。

（2）在分行的指導下，科學合理的制訂績效工資考核分配辦法和單項業務獎勵辦法，充分發揮激勵杠桿作用是20XX年的重點工作。

（3）抓好大戶營銷，在費用上要向金堆分理處傾斜，千方百計做好鉬業公司大戶營銷工作。

（4）在代發工資上重點是做好已有的1、1萬戶代發工資的鞏固工作。由於同業競爭愈演愈烈，我們原有的個別代發工資客戶已產生動遙20XX年我們要重點做好代發工資的定期回訪工作，分行兌現的儲蓄存款單項獎勵一定要兌現到網點，大部分要用在業務鞏固和發展上，以密切銀行和客戶的關系。同時要動員員工多和個人優質客戶聯系，通過營銷理財金賬戶密切和優質客戶的關系，爭取更多的優質客戶。

（5）在中間業務上要拓寬中間業務收入渠道，做好銀行卡的營銷工作，提高個人結算工作的服務質量，做好各項代理業務工作，3212特別要做好代理保險營銷工作，做好電子銀行業務的宣傳營銷工作，以增加中間業務收入。

（6）做好宣傳和櫃面服務工作，管理好ATM機，提高其使用率，減輕櫃面壓力。

銀行大堂績效考核工作總結2

20XX年，在銀行的正確領導下，我立足自身崗位實際，發揮銀行個人業務顧問的作用，用心服務客戶，擴大銀行營銷業務，較好地完成自己的工作任務，取得了必須的成績，獲得客戶的滿意。現將20XX年工作狀況具體總結如下：

一、認真學習，提高業務水平和工作技能

作為一名銀行個人業務顧問，我意識到金融業不斷發展和業務創新對銀行個人業務顧問提出了更高的要求，務必認真學習，提高自己的業務水平和工作技能，才能適應工作的需要。為此，我用心參加上級組織的相關業務培訓，認真學習銀行業務操作流程、相關制度、資本市場知識、銀行理財產品知識以及如何與客戶溝通交流的技巧等等，做到在與客戶的溝通中，當客戶問起營銷產品和其他有關問題時，能夠快速、正確地答復客戶的提問，給客戶帶給推薦和處理方法，用自己的專業知識構架起與客戶溝通的橋梁，促進銀行個人業務的發展。

二、細致入微，努力做好服務工作

作為一名銀行個人業務顧問，要透過對客戶的優質服務，擴大銀行理財產品的銷售。我做到在全面掌握銀行業務和銀行產品知識的基礎上，充分了解客戶的基本狀況，針對不同客戶的特點，細致入微，努力做好服務工作。由於掌握了客戶的基本狀況，了解客戶的性格特點與愛好，在銀行新產品推出的時候，我會按照產品的特點第一時間給可能對該產品感興趣的客戶打電話，在營銷工作上做到有的放矢，給客戶帶給差別化，個性化的服務。我細致入微，努力做好服務工作，不僅僅效率高，為銀行爭取了一大批忠誠客戶，創造了可觀的經濟效益，而且也贏得了客戶由衷的贊許。20XX年，我全年銷售銀行理財產品萬元，其中：基金萬元，保險萬元，銀行卡萬元。

三、真誠服務，做好大堂管理工作

我真誠服務，努力做好大堂管理工作，一是經常提前上班，打掃和整理大堂的衛生，整理大堂的沙發、座椅，始終持續大堂的整潔，給客戶一個禮貌高雅的感覺。二是對客戶做到用心服務，微笑服務，用自己的音容，用自己的情感，用自己的行為，讓客戶感到親切、愉悅和滿意。我在日常工作中服務好每一位客戶，包括單項填寫，各項咨詢事宜，主動和客戶建立良好的感情關系。存取款過程中，有些用戶不會寫憑單，我主動幫忙，一項一項的教，一次不會就教幾次，直到教會為止。

20XX年過去了，我雖然完成了任務，取得良好成績，但不能以此為滿足。在新的一年裡，我要更加努力學習，創新銀行個人業務顧問的工作方法與服務形式，爭取創造優良業績，為銀行的發展作出努力與貢獻。

銀行大堂績效考核工作總結3

在金融競爭日趨激烈的形勢下，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快。農業銀行的經營重點是使營業收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。而農業銀行競爭能力的強弱、經濟效益的高低又取決於人力資源管理策略，取決於全行幹部員工的積極性、創造性和責任心。因此，作為人力資源管理的重點績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。農業銀行海南省分行引入績效激勵是從工資改革開始，實行績效工資，即工資總額=崗位工資+績效工資。但是，對績效工資的考核評價至今沒有一套完整的方法。如何建立和完善績效工資考核評價體系，是一項目前迫切需要解決的問題。本人就自己的看法和見解，提出幾點意見，以求拋磚引玉。

一、建立績效考核評價體系的要求

績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核評價又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。績效考核評價是企業經營管理者改進工作的一個關鍵環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同是也為農業銀行吸引和留住優秀人才提供了保證。而在進行績效考核評價時，要慎重地選取恰當方法，正確把握關鍵考核指標，對每位員工進行合理的考核評價，使得人盡其才、才盡其用。建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：

1、加強宣傳。農業銀行引入了績效管理計劃，是一項用途廣泛的激勵方案，是基於農業銀行的發展戰略，通過員工與其上級主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，並確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，並使員工得到發展。通過宣傳，使全體員工了解什麼是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。目的是通過表彰員工為農業銀行發展所做出的貢獻，並引導金融服務業的發展。不是管理者對員工揮舞的「大棒」，而是通過考核發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。績效管理強調員工對農業銀行戰略業務計劃所做出的努力，並實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻還應考慮個人及團隊的努力。

2、制定崗位標准。要制定一套科學有效的考核標准，必須通過廣泛的調查研究，可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間對各個崗位工作范圍、任務和業績標準的溝通與理解，進行有效的崗位分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標准，確認每個崗位的績效考核指標。制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。同時，管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往略高於員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由於金融環境的變化，農業銀行的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要農業銀行的管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通，溝通是貫穿於績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。

3、做好績效考核工作。首先，認真做好員工平時行為的觀察和記錄。績效管理的一個很重要原則就是「沒有意外」，即管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免「意外」，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。其次，績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是農業銀行薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。

4、不斷總結和溝通。在績效考評結束之後，管理者需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高農業銀行的績效管理水平。績效管理的關鍵是要在管理中形成管理迴路，形成農業銀行成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的`激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的個人發展空間。考核評價要真正成為農業銀行內部成員價值分配的客觀、合理依據。同時，讓績效考核評價體系發揮牽引和激發作用，並與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。

二、績效考核評價體系的內容

績效考核評價方案應有兩個主要的組成部分：農業銀行的整體績效計劃由與個人年度業務計劃相關的業績及與同行比較的業績而定；個人的績效報酬等級由決定業務單價為關鍵指標相對應的個人業績決定。

1、整體績效計劃的業績：由年度業務相比較的業績和與競爭對手比較的業績組成。年度業務相比較的業績是質量績效計劃模型的基石。每個財政年度開始時，農業銀行為資產回報率及營業收入增長兩個指標確定目標，資產回報率和營業收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業績。即：與計劃相對應的業績（100%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）。

與競爭對手比較的業績：若農業銀行要取得成功，就必須密切關注金融同業的情況。考核某支行的業務經營業績，必須與當地的其他金融機構的經營業績相聯系，如市場佔有份額、利息收回率等指標進行比較，確定農業銀行的市場定位。當顧客農業銀行打交道時，他們通常根據從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本地方的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標准作比較。顧客比較農業銀行及其競爭對手，因此農業銀行必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。

（a）財務指標：與其他銀行相比較，在資產回報率與營業收人增長方面的業績。

（b）顧客滿意度。

（c）員工責任感。這三項指標的考核結果，分別由上一級行對下一級行進行考核評價後給出。

把相對於業務計劃和相對於競爭對手的績效作全盤考慮後，就可以計算出農業銀行的整體績效計劃的業績。下面的公式表明：若以農業銀行某支行滿足業務計劃及在三項競爭指標中，績效計劃就會上升，這樣農業銀行的業績計劃將達125%。即：某支行的業績（125%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）+競爭性業績（25%）。

2、員工個人的績效計劃報酬

員工個人的績效計劃報酬取決於員工所屬支行業績、員工的報酬級別及個人的當期表現。具體可以用以下公式來表示：S=A×B×C。S表示員工個人績效計劃報酬；A表示員工所屬支行業績——由財務競爭業績決定，若員工所屬支行達到計劃，該數值就是100%，競爭業績良好可另加25%；B表示員工的報酬級別（績效計劃目標）——若支行完成計劃，員工完成工作後達到的績效計劃目標；C表示個人的當期表現（個人業績）——其數值從0到200%之間，100%表示業績合格，支行應該按季公布考核評價員工的績效數。績效計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的績效計劃報酬。支行每個季度審核過去一個季度的業績，通過在這個公式中插入合適的數值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的績效計劃報酬。原來的方案各支行的員工根本不知道自己究竟能拿到多少績效報酬，這個方案與原來的方案相比提高不少，因為現在員工可以直觀地知道其個人業績在績效計劃條件下所應獲取的報酬。比如說，一個客戶經理的個人業績是130%，績效計劃報酬計算公式如下：績效計劃目標（70%）X員工所屬支行業績（100%）X個人業績（130%）=績效計劃報酬（91%）。

3、在養老金中加入績效計劃報酬。目前，各支行還存在著兩個工資：一個是檔案工資，另一個是改革後的工資，即崗位工資+績效工資，以下稱「改革工資」。隨著績效工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，有必要把績效工資計算到員工養老金中去。由於存在兩個工資，而現在員工領取的是改革工資，但養老金又是按照檔案工資計繳，因此把績效工資納入計繳養老金總額，使員工加入績效工資計劃就能從中獲益，這也是報酬制度的創新。

綜上所述，績效考核評價體系要體現科學、合理、可操作性，才能真實地反映員工的工作實績，應能起到改進、保持、發展的目的。績效考核評價也要同員工的個人發展規劃、農業銀行的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限於員工的薪資、獎金、升免。同時，農業銀行還可以將「雙星工程」納入績效考核評價體系，不同網點、櫃員採取區別的獎勵激勵計劃，使績效考核評價體系更加豐富。農業銀行的發展是動態的，績效考核評價的標准與刻度也應作相應地調整。因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。

㈦ 在銀行工作信貸部工作的tx，有沒有具體的信貸員績效考核指標

業務員考核標准

為增強銷售部管理執行力度，引進競爭機制，特實行新的考核標准，具體如下：每月對銷售人員進行績效及綜合能力考核。

一、績效考核如下：

給銷售員制定銷售任務，每個銷售員的銷售量為4台(車價不低於8萬元的車型,車價低於5萬元以下的車型月銷售量為5台)。銷售員完成當月銷售任務量後提成正常領取。銷售員的銷售量在6台以上時（含6台）除提成外給予獎勵。超1台車的獎勵50元，2台獎勵100元依次順序。銷售員在完成任務後，其工資基本確保在700元。但須說明的是在所銷售的車型中至少有兩台必須是公司的主要經營品牌如南京菲亞特系列、北京現代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。

打分標准：

（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤額與任務的比值）乘以權數（5）做為銷售量的考核分數。

（二） 正常出勤率（無遲到早退天數與出勤總天數的比值）乘以權數（2）做為出勤考核分數。

（三） 著裝合格率（合格天數與總天數的比值）乘以權數（2）所得分值做為形象考核分數。

（四） 客戶回訪率（回訪的人數與總記錄人數的比值）乘以權數（4）所得的分數。

（五） 如與客戶發生爭吵每次扣2分。

以上幾項總分數即為銷售員每月所得的績效考核分數，合格分數為10分。

二、綜合能力考核如下：

考核項目有：專業知識、工作效率、責任感、協調合作、工作態度、發展潛力、品德言行、成本意識，由此製成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分數為70分

對銷售員的考核以兩個考核分數為准，兩項均合格者本月考核合格。

對待考核不合格者實行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分數仍為最低者將予以辭退。在半年內不連續三個月所得分值最低者亦予以辭退。

此外月考核分數最高者應給予一定的獎勵作為優秀獎

㈧ 公司應當如何建立應收賬款管理業績考評機制

一汽集團大連柴油機廠(以下簡稱"一汽大柴")是一家年銷售額20多億元的大型國有企業,前幾年曾經深受債務拖欠問題的困擾,1997年被拖欠的賬款高達47323萬元,幾年來通過實行全程信用管理模式,使逾期應收帳款降低到7840萬元,並累計收回陳欠款近4億元.
____一汽大柴的成功管理經驗表明,大型企業只有引進先進的經營管理機制,實行科學,全面的信用管理制度,才能從根本上解決信用營銷風險失控和應收帳款拖欠的問題.
全程信用管理模式帶來的管理機制變革
____一汽大柴的應收帳款管理工作曾經走過了一個十分曲折的道路.早在1997年,該公司為了壓縮已經出現的大量的逾期應收帳款,像許多大型企業一樣,成立了"清欠辦公室",組織大量人力四處討債.然而這種"事後救火"式的管理並沒有起到理想的效果,而且"前清後欠",企業疲於奔命.
____後來,公司管理層決定實行應收帳款的嚴格控制,成立了"應收帳款控制室",使風險管理由"救"向"控"的方式轉變,實行"無風險經營戰略".但是,這種戰略和管理方式雖然大幅度地減少了應收帳款,同時也使公司的銷售額大幅下降,降低了企業在同行業中的競爭力.
怎樣才能使風險控制與市場營銷有機地結合起來
____該公司2001年採用了全程信用管理模式,並由該模式創始人謝旭教授親自為公司設計了一套完整的信用管理方案,在東方保理北京博升通管理咨詢公司的協助下,迅速建立起了一個科學的信用風險管理體系,取得了顯著的管理效果.
____首先,全程信用管理模式要求對企業的風險業務實行"流程化管理".在對該公司的"銷售與回款"業務流程特點進行仔細分析的基礎上,管理咨詢專家提出了一套"售前,售中,售後",全過程的信用風險管理方案,將應收帳款的管理重點前移,既強化信用風險的事中控制,又注重事前對客戶的信用分析工作,將"防',"控"與"救"三者緊密地結合在一起.
____
其次,該模式按照"內部控制"的原理,在企業內部建立獨立的信用管理職能部門,對關鍵的業務環節實行專業化的風險控制.例如,在原來的銷售管理模式中,由銷售部門自己決定信用銷售的期限和數量,新的管理模式則必須實行獨立的"授信制度",由信用管理部門審核每一個客戶的信用限額.
____這套科學的信用管理機制的引入,使一汽大柴彌補了傳統經營管理體制上的缺陷,走出了應收帳款管理的誤區.
實行規范的信用管理業務制度
____在項目咨詢小組的幫助下,一汽大柴以信用管理為基礎,對企業的信用資源使用,銷售風險控制和帳款回收等基本業務管理職能進行重新整合,建立一套全面的企業內部信用管理制度,大大提高了企業"銷售與回款業務流程"的績效.
____1,實行規范的客戶信用管理制度
____客戶既是企業最大的財富來源,也是風險的最大來源.為此,公司首先建立起了一套專業化的客戶資信管理業務制度,其中包括客戶信用信息的搜集方法,客戶資信檔案的建立與管理,客戶信用風險分析模型的建立以及對客戶的信用風險動態監控措施等.這些專業化的管理方法從根本上改變了過去在客戶管理上盲目,主觀的問題.
以前企業在銷售決策中,最為頭痛的問題是如何判斷客戶可能存在的信用風險.當一筆高額訂單傳來時,銷售人員往往在欣喜之下忘記了風險,而管理決策人員則可能由於缺少專業化的信用分析方法,主觀盲目地作出判斷,最終出現決策失誤.
____通過引入科學的信用分析方法,公司管理層體會到,客戶的信用風險是可以預測的,度量的,關鍵在於能否掌握一套科學的,專業化的評估方法.客戶資信管理的核心問題就是要將這些科學的客戶信用分析方法應用到實際的銷售管理工作中去,在企業中建立一個規范化的客戶信用風險預測管理系統.
2,強化營銷系統的信用風險管理
____營銷系統是企業經營管理中最為復雜,風險性最高的領域之一.該公司以信用政策的制定和實施,信用限額的評審為核心,對賒銷業務實行了規范化管理,從根本上提高了企業銷售與回款業務流程的效率,並且從源頭上控制了信用風險的產生.
一汽大柴的賒銷管理基本業務流程:
賒銷計劃制定
信用政策實施
賒銷客戶選擇
賒銷額度評審
貨款回收監控
一汽大柴的成功經驗證明,對賒銷業務進行規范化的管理,制定一套合理的信用政策並有效地貫徹執行是非常重要的.信用政策是指企業為了鼓勵和指導信用銷售(賒銷)而採取的一系列優惠標准和條件.它包括信用期限,現金折扣率,信用標准等.企業如果沒有嚴格合理的信用政策,就會形成內部業務員和客戶都有可能任意放長付款期限,給予過於寬松的信用標準的情況,使局面無法收拾.
3,建立科學的賬款監控管理體系
____應收賬款是企業的一項重要資產,這部分資產的安全性和回收效率在很大程度上決定了企業的績效和信用水平.然而如果業務管理機制設計不合理,則將會給企業帶來過多的管理成本支出和風險損失.
____為此,一汽大柴在財務管理系統中建立了應收帳款的預算與報告制度.同時,建立以帳齡管理為核心的賬款回收業務流程管理體系,由專職人員對整個賬款回收過程進行監控,並將財務管理的重點移至貨款到期日之前.在應收帳款的催收工作上,採取由銷售人員,財務人員和信用管理人員分工協作的方式,大大提高了貨款回收的效率.
以前,企業主要採用"資金回籠率"這一指標進行應收帳款管理考核,即已收回的貨款占銷售額的比率.然而,這一指標僅僅反映了貨款回收的數量,卻沒有反映出應收帳款管理的質量.這給業務人員一種印象,似乎只要最終收到貨款就行,不用管貨款收回的時間.
____該公司通過專業的應收帳款管理分析發現,真正對企業最終利潤和現金流起決定作用的是應收帳款的效率(時間)指標,銷售變現天數(DSO)或逾期應收帳款比率.因此,改變應收帳款管理的考核指標,對提高應收帳款管理的績效起到了至關重要的作用.
中國內地企業千億美元海外應收賬款
誰在拖欠
中華財會網(www.e521.com) 2005-04-06
鄧白氏信息咨詢的孫彤彥表示,中國內地企業形成1000億美元的海外應收賬款,主要原因是中國企業對信用管理缺乏明確的標准和管理工具.
北京某地毯公司400萬美元欠款在美國打了水漂,而負責該項業務的業務員也同時從北京消失,美國的客戶也告注銷,雙雙不知所蹤.
商務部研究院信用管理部主任韓家平說,經過一段時間後,他們調查突然發現,原來的業務員已在美國,並在一家新的公司中擔任負責人,"這個地毯企業的遭遇非常有代表性."
在最近商務部加大力度協助中國企業追討海外欠款行動中,韓率領其100多位同事戰斗在前線.
韓透露,他所在單位迄今已經為1000多家海內外企業提供過賬款管理服務,追回欠款總額累計1.4億元人民幣.
而1.4億元人民幣僅僅是海外巨額欠款的冰山一角.
千億美元海外欠款
中國企業究竟有多少海外欠款 韓家平給出的數據是大概為1000億美元,而且每年還會新增150億美元左右.不過,韓強調,1000億海外欠款並不是此前媒體所謂外貿"黑洞","這種說法是不嚴謹的."
長期研究國際游資的商務部研究院外貿部梅新育博士認為:"由於政府部門並未就此舉行大范圍的全面調查,上述數據是否符合實際,尚待進一步探討."
韓也承認,資料的統計收集相當困難,這些數據是在"實際調研和上市公司公告及海關等相關數據綜合得出的,應該有一定根據".
韓稱,"在發達國家,企業應收賬款的合理期限一般是3至6個月,超過這個期限就作為壞賬處理.而在國內企業,除了上市公司,應收賬款超過兩年還未收回的非常普遍,並且這種信息一般不向外公布."
"如果我國實行發達國家企業的財務制度,應收賬款期限縮短至3到6個月,相信中國出口的海外欠賬數目還會增加不少."韓家平說.
梅新育則認為相關數據可以佐證我國企業海外應收帳款相當可觀,並且不少已經形成了巨額壞帳.
比如,東方資產管理公司1999年10月15日成立時接收的不良資產總額就高達2674億元,而這僅僅是中國銀行1996年之前放出,並在1999年之前形成"兩呆"(呆帳和呆滯貸款)的不良債權.而東方資產管理公司接收的不良債權大部分來自外經貿企業.
東方資產管理公司有關人士接受新華社采訪時也表示,情況的確如此,但該公司旗下到底有多少不良資產是海外應收賬款,公司"還沒有做過總體統計".
即使在發達國家,也存在大量逾期應收賬款.據美國聯邦儲備委員會統計,截至2004年8月,美國有8800億美元的商業逾期應收賬款.
不過不同的是,美國企業的應收賬款回收期平均為37天,而中國企業的應收賬款回收期平均為90—120天,是歐美企業的3-4倍;美國追賬公司追賬的成功率至少在60%以上,而在中國僅為18.9%;目前中國出口企業的壞賬率超過5%,而發達國家企業卻只有0.25%至0.5%的水平,國際平均水平也只在1%左右.
鄧白氏國際信息咨詢(上海)有限公司(以下簡稱"鄧白氏信息咨詢")去年開展了對中國企業應收賬款和信用管理情況的調查.其商務咨詢部經理梁波稱,中國企業的應收賬款情況雖有所改善,但各行業平均應收賬款周轉天數(DSO)和付款拖欠情況與美國,歐洲和亞太其他國家地區相比仍有較大差距.就延遲比例而言,中國是唯一超過50%的國家.
誰在拖欠款
韓家平給記者提供的一個令人深思的數據是,在他所經手的案子里,至少有一半海外欠款來自華人公司.
"這些華人對中國國情比較清楚,他們有一套專業應付辦法."韓說.
國情之一,即很多國有企業在管理人員更替時,由於繼任者害怕追不回逾期賬款而變為壞賬,影響其業績,對前任領導經營中產生的逾期賬款,寧願將其繼續作為應收賬款保留在賬上,也不願意去積極追收.
據美國商法聯盟調查數據顯示,當逾期時間為一個月時,追賬成功率為93.8%,當逾期半年時,成功率急降到57.8%,而當逾期兩年左右時,成功率只能達到13.5%.
國情之二,韓分析指出,在我國出口企業中,業務員"壟斷客戶資源"的現象非常普遍.從一開始"拉業務",一直到最後銷貨催款入賬,全由業務員負責.如果賬收不回,將由業務員負責賠償.
"這種做法弊端很大.一方面,使業務員承擔了過多的風險;另一方面,出口業務流程由業務員一人包辦,企業很難對其進行有效監督,極易成為業務員侵吞企業資產的'便利通道'."
本文開頭提及的北京某地毯出口企業遭遇即是如此.韓對記者透露,此筆海外欠款已經無法追回,即使商務部接手後也無能無力.
中國企業對海外企業過分遷就也是隱患之一.
梅新育指出,由於我國出口產品中多數是一般性製成品,為了爭取出口訂單,我國出口企業不得不主要依靠價格策略,或在結算方式,付款條件,貨款追收等方面過度遷就客戶.
除開華人外,鄧白氏信息咨詢調查發現,國內出口企業的相當一部分壞賬,發生在國外的3至5人的"超小公司"中.這些"超小公司"往往在一幢寫字樓里,租用公共商務中心,聘用公共秘書,"這類公司的風險性極大".
在海外欠款風險性的地區分布上,韓家平和鄧白氏均認為,市場不發達,信息不透明,市場制度不完善的國家和地區風險性偏高.
實際業務中,美國,韓國,歐洲,日本等地區和國家拖欠中國企業款項比例偏高,"這主要是由於中國與這些地區貿易量大且頻繁所致."韓分析說.
韓指出,由於懼怕壞賬風險和賬款被拖欠,我國企業賒銷比例只有20%左右,而歐美企業達到90%以上.由於賒銷能力不足,導致很多商業機會白白流失,企業競爭力和交易規模受到嚴重影響.按此推算,同等規模的歐美企業,其銷售規模可是我國企業的4.5倍.
內地企業為何頻繁被拖欠
鄧白氏信息咨詢的孫彤彥對本報記者分析指出,造成這種情況的有內因也有外因,但主要原因是中國企業對信用管理缺乏明確的標准和管理工具.
根據調查,國內出口企業真正因為銷售問題(即產品質量或違約)和收款問題(即買方無力償還或破產)而形成的壞賬比例,大約在2.5%左右.
有關統計表明,中國從事進出口的企業只有11%建立了信用監管體系,而這11%當中又有93%是外資企業.
由於缺乏信用手段,因此對客戶信用情況調查很少,或者調查不實,則隱患隨時存在.
韓家平提供了這樣的案例:我國浙江和福建的多家公司在與外國某集團公司做生意時,都被這家公司拖欠了大量的貨款.從該公司的名片上看,它在很多國家都有分公司和辦事處.福建的一家公司為了慎重起見,做生意前還專門派了兩位同志出國考察,親自到該公司老闆家查看,看到他家富麗堂皇,非常豪華.據此認為該公司很有實力,於是採用了放賬的貿易方式,結果導致大量賬款被拖欠.
韓家平建議,"上述外貿公司花了很多時間和金錢派人出國了解情況,效果反不如將資信調查委託給專業公司做."
在標准資信報告中,通過調查注冊情況,法律性質,公司的歷史,可以確定被調查公司的性質,背景;通過財務報告,付款記錄,抵押記錄,可以確定被調查公司的規模和償債能力;通過涉訴記錄和付款記錄,可以確定被調查公司的信譽狀況;最後通過資信評價,可以得到專業機構的全面評估.
不僅僅如此,梅新育博士認為,腐敗也造成了海外呆帳.
他分析,利用海外應收帳款手段侵吞企業資產是許多企業面臨的嚴重問題,具體手法則在不斷"改進"
近年來,心懷不軌者傾向於自己,家人或部下在海外設立殼公司作為開展上述侵吞資產操作的工具,降低敗露的風險,並獨吞腐敗"收益".
另一方面,國企改革過程中,一些管理人員通過上述操作先把好企業做虧,做垮,然後再用轉移到海外資產中的小部分把原來企業買下.
除開企業自身原因外,梅新育博士還指出我國長期執行嚴格的海外投資管理政策,對某些企業正常的跨國經營需求形成了妨礙.而通過操縱海外應收帳款科目,企業可以規避管制.
在決定對外投資時,企業可以用海外應收賬款名義將出口收入留存境外,從而規避國內嚴格漫長的審批過程.為了滿足境外子公司的資金需求,國內企業也有可能藉助出口應收賬款名義向境外子公司提供資金.
商務部力推"3+1"治理模式
為了應對上述局面,目前,商務部正在力推"3+1"信用管理模式.
韓家平解釋說,"3"是指企業內部應建立三個不可分割的信用管理機制:前期信用管理階段的資信調查和評估機制,中期信用管理階段的債權保障機制,後期信用管理的應收賬款管理和追收機制.
其中,資信調查和評估機制從交易前期的客戶篩選,評價和控制的角度避免信用風險;債權保障機制在交易中期轉嫁和規避信用風險;應收賬款管理和追收機制則在交易的後期密切監控賬款回收,最大限度減少信用風險.
"1"是指在企業內部應建立一個獨立的信用管理機構(人員),全面管理企業信用賒銷的各個環節.

"通過對24家初步建立'3+1'科學信用管理模式的中國企業的調查顯示,管理後的第一年,企業管理費用,財務費用和銷售費用占銷售收入比重就從14%下降到9%;賒銷額平均上升13%;壞帳率平均下降3.6個百分點;銷售未清帳期(DSO)平均縮短37天;市場佔有率不同程度上升;企業現金流量適當;綜合經濟效益指標平均上升21%.同時,客戶信用數據完整,客戶服務質量改善,企業各項財務指標全面高於行業平均水平,企業綜合競爭力顯著提高."韓家平說.
來源:21世紀經濟報道__
梅新育:巨額海外應收賬款怎樣產生的
隨著長虹42億元美國應收賬款事件浮出水面,中國出口企業海外應收賬款問題引起了廣泛的關注,從近日召開的"國際貿易中商賬管理與信用建設研討會"上獲悉,中國快速步入世界貿易大國行列的同時,迄今至少有1000億美元的海外應收賬款逾期無法收回,並且這個數字還將繼續增加.(3月29日《國際金融報》)
上述數據是否符合實際,尚沒有政府性的調查報告來印證,但根據已有的數據,可以認定我國企業海外應收賬款中壞賬規模比較嚴重,而且問題由來已久.海外應收賬款中的壞賬除了少部分動用出口企業資本金核銷,大部分都轉化為東方資產管理公司和中國銀行的不良貸款.
無疑,中國企業存在巨額海外應收賬款,首要原因是中國企業信用風險管理意識淡漠且信用風險管理手段缺乏.有關統計表明,中國外經貿企業中只有11%建立了信用監管體系,其中93%為外資企業.許多內資外經貿企業內部要麼根本沒有建立應收賬款管理政策;要麼應收賬款管理政策淪為空文而沒有落實.一些企業擔心追賬影響客戶關系;一些企業高層管理人員更迭時,繼任者害怕追不回逾期賬款而變為
壞賬,影響其賬面"業績",因而寧願把前任領導手下產生的逾期賬款繼續作為應收賬款保留在賬上,也不願意去積極追收……凡此種種,都導致我國企業海外應收賬款及其壞賬率居高不下,但違法和"違規不違法"行為也是造成海外應收賬款的重要原因.
違法造成海外應收賬款的目的是侵吞企業資產.早年常見的手法是出口企業業務人員,利用自己負責從拉業務到貨款入賬全部流程的便利條件,與海外商人勾結,持續不斷向海外商人出口發貨但不積極催款,海外商人則為該業務人員提供回扣,或進一步為其提供海外就業機會,子女海外留學安排等.近年來,心懷不軌者更傾向於自己,家人或部下在海外設立殼公司,作為開展上述侵吞資產操作的工具,降低敗露的風險,並獨吞腐敗"收益".
近年國企改革興起進一步降低了上述操作的風險,因為原來企業管理人員或業務人員如果用上述手段侵吞資產,必然留下大筆爛賬,繼任者上台之後,他們就有敗露的風險.但在一些國企改革"一賣了之"的環境里,通過上述操作先把好企業做虧,做垮,然後再用轉移到海外資產中的小部分把原來企業買下,就可以掩蓋犯罪痕跡.
此外,還有不少賬面上的海外應收賬款,實際上是企業為了滿足正當跨國經營需求而規避國家外匯管制的工具,可稱為"違規不違法".我國目前資本項目管制仍然相當嚴格,企業境外投資的審批程序冗長復雜,且國內母公司不能對境外子公司提供擔保,海外投資利潤要在規定期限內調回境內.這些規定雖然就總體而言有其必要性,但往往對某些企業正常的跨國經營需求形成妨礙,通過操縱海外應收賬款科目,企業可以規避上述管制.

㈨ 應如何建立績效評價機制，提高納稅服務部門人員的工作積極性。

調動人的積極性是人力資源開發和管理的永恆主題。在企業經營管理中，任何企業目標的實現都是通過人的一系列行為來實現的。如何運用各種管理手段來誘導、激發和控制人的行為，是管理的首要問題，激勵機制是其中主要的管理手段。您的這個論題可以結合實際案例，對企業建立與完善激勵機制的重要性、建立有效的員工薪酬福利分配製度、以人為本尊重人的價值、合理運用激勵機制以及企業經營者的激勵機制等五個方面進行了論述，來探討國有企業管理中如何有效地建立與完善激勵機制的問題。

下面是一篇《有效的激勵機制是電信企業留住人才的重要保障人力資源管理論文》，您可以參考一下：

中國加入WTO後，國內電信市場已分階段地逐步開放，外資將逐漸涉足中國電信市場，中國電信業將面臨一場新的革命。由於國內的人力資源成本相對國外低很多，外資進入中國以後，將大力推進人才的本地化戰略，那些具有較高的業務水平和豐富工作經驗管理、技術人才，必然成為國外大公司所招聘人才的主要目標。因此，電信企業應該形成以留住優秀人才為目的合理的激勵機制，避免企業人才的流失。

一、有關激勵理論概述

激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件，激發企業人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要5個層次）這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決於需要的滿足程度。

二、 激勵機制的作用

1．吸引優秀人才

在發達國家的許多企業中，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。例如，IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部，為那些願意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費，公司開辦各種培訓班讓員工到那裡學習各種知識。

2．開發員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯（ W.James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅以發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質0000000000000000的意願考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。

3．留住優秀人才

彼特．德魯克（P．Druker）認為，每一個企業組織都需要3個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業註定必垮。在這3方面中，對「未來的人力發展」就是來自激勵工作。美國《財富》雜志在評選本國「500家大公司」時，過去採用的評價指標主要是反映公司經營成果的財務指標。近10年來，則非常重視反映企業活力的「軟」指標，包括領導班子的素質、產品和服務的質量，吸引、培養和留住優秀人才的能力等。把能否吸引、培養和留住優秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，這種評價指標的變化，從一個側面說明了激勵的重要性。

4．造就良性的競爭環境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

三、激勵的模式

有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種：

1．物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

（1）薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，並鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本行業員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。

（2）股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排，實現對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式：

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來，有利於吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展，其不足之處是這部分收入過多依賴於本企業的股票行情，可能成為經營人員做假賬的重要誘因，如美國安然公司的假賬丑聞等，很大程度上是由股票期權引起的。

股票期權的范圍僅適用於公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用於公司股價成長性好的上市公司。它的優點是不影響總股本、無實際產權關系；缺點是公司的現金支出壓力大，激勵效果易受股市系統因素的影響而降低。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務年限，否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助於留住人才，適用於對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式，企業往往要求員工在達到一定的資格條件（通常要求達到一定的服務年限）之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期，員工就擁有了倍增於股票的完全所有權，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合於對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

2．非物質激勵

非物質激勵是指企業採取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：

（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利於緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。

（2）職業發展

員工工作的目的除了獲取物質需要外，還要追求個人事業的發展，提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。

職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處於事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

（3）工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

（4）培訓激勵

培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工，可以提高工作效率；員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從事更加具有挑戰性和競爭性的工作，從而得到更多的發展機會，實現自我價值。

（5）榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用於企業的所有員工。

（6）參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

（7）情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。

（8）企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

3．影響激勵的重要因素

為了實現有效的員工激勵，企業的激勵機制應該保持一定的公平性，為此，需要提供相應的制度保證，在此，主要從績效考核和競爭上崗兩方面闡述激勵機制的內部公平性。

（1）績效考核

績效考核是企業物質激勵和非物質激勵的基礎，好的績效考核制度，將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。

（2）競爭上崗

競爭上崗有利於實現職業發展的公平性，從而保證企業內部公平性的實現，是對激勵機制的重要保障制度。

四、國內外企業激勵的成功經驗

1．國外著名IT企業激勵機制簡述

（1）物質激勵

①薪資激勵

摩托羅拉非常重視員工的薪資激勵，公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利時，與其他企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉的薪資報酬依據業績評估結果確定，公司每年年底根據個人業績表現情況，決定員工的薪水漲幅及晉升情況。

日本NTT公司重視員工的薪資激勵，每年為員工加薪一次，每年的6月和12月分別為員工發放獎金，並為員工提供其他津貼。

②福利激勵

國外企業非常重視福利激勵的作用，外企每年都針對福利費的用途制定專門的計劃，用於旅遊、健康或發放現金，一般來講，外企的福利項目包括以下幾種：綜合基金、單項貸款、贈送人壽保險、醫療基金。

國外很多公司非常注重為員工提供優厚的福利制度，如美國SAS軟體公司為員工提供醫療保健、兒童照料、教育培訓等額外福利，解決員工急需解決的生活問題，極大提高了員工的滿意度和生產效率。NTT公司為員工提供子女撫養和家庭護理方面的福利。

③股票期權激勵

國外企業非常重視對員工的股權激勵，股票期權是最重要的一種形式，很多企業都為員工提供股票期權激勵。摩托羅拉對業績表現突出的銷售人員獎勵數額不等的股票期權。微軟公司的大多數工程師都能得到股票期權。而在Cisco公司，為了吸引人才，甚至為還沒有畢業而在公司實習的大學生分配股票期權。

（2）非物質激勵

①帶薪休假

為了留住人才並吸引人才，日本企業為員工提供帶薪休假的機會，特別是日本的大企業，如索尼、東芝等，在這方面投入力度更大，對招攬和留住企業所需人才起到積極的作用。

②職業發展

美國惠普公司匯集著大量素質優秀、訓練有素的科技人才，惠普為了能夠吸引、留住並激勵這些高級人才，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業生涯規劃。GE公司將輪崗作為實現員工職業擴展的手段，從而能夠成為員工激勵的一種。員工參加輪崗有兩種情況：一是業績評估突出者，輪崗作為增加其工作技能和技巧的手段，實現對員工的激勵。二是對不適應本職工作的員工盡進行輪崗，以此實現組織效益最大化，同時充分發揮員工的特長，做到人盡其才、才盡其能、能盡其用。

③創造良好的工作環境

在摩托羅拉，員工可以通過 「總經理座談會」、「業績報告會」、「暢所欲言」或「我建議」 、公司互聯網等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創造良好的工作氛圍。

④增加工作的吸引力

在美國，面對激烈的人才競爭，企業為了吸引留住優秀的人才，採取各種辦法增加工作本身的吸引力，讓員工設計自己的工作職務，以便留住優秀人才。例如，在微軟等高科技企業里，不少40歲左右的優秀員工相當富有，他們往往會提前退休，為了留住這些優秀員工，公司允許他們自己設計工作職務，讓他們從事自己感興趣的工作，極大地提高了員工的工作積極性，也有效地防止了智力資產的流失。

⑤培訓激勵

在美國，企業培訓的方式主要有以下3種：企業自設培訓機構，自定培訓計劃；利用專門的培訓機構；被派往國外的管理人員還要進行任職前國外培訓。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規的行政與管理人才開發項目，另外，還特別提供下列項目的培訓：新經理培訓，重點是美國的政策及實踐；新經理學校——IBM領導項目；IBM經營管理學院；IBM全球經理項目。

（3）制度保障

績效評估的合理性，是建立健全電信企業激勵機制的重要保障。例如GE公司在業績評估方面，通常在每年初，員工根據部門計劃的分解制定個人工作目標（Project）和詳細的完成時間，經過和直屬經理的溝通並做出適當地調整，形成最終的工作目標，作為年終業績評估的依據之一。對於臨時配合性的工作，GE公司設有專門的獎金對員工進行獎勵。

為了保證對員工評價的公正、客觀，直屬經理對員工的考核結果要經過更上一級經理的認可，必要時可以做出適當調整，最後的考核結果要跟員工充分溝通，並得到員工的認可。如果員工認為直屬經理對自己的評價有失公正，可以向經理的老闆和人力資源部門反映，人力資源部門作為監督部門，根據員工的投訴進行調查，並會同與其相關的業務人員做出最終評判。如果是因為由於經理的偏袒造成員工績效考評的不公正，經理通常會被解聘或調離。

2．國內著名企業激勵機制簡述

（1）物質激勵

國內許多企業在物質激勵方面逐漸與員工績效掛鉤，如海爾公司工資改革過程中堅持將工資與員工的勞動效果、工作業績掛鉤，徹底打破平均主義，激發員工的工作熱情。海爾集團根據不同崗位、不同管理層採取多種工資形式。如計件工資、點數工資、崗位工資、承包工資、年薪制度等，豐富了企業工資管理制度，以適應企業各階段的發展。

（2）非物質激勵

海爾以人為本，尊重員工的意見、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實，並給予適當的物質獎勵，設置了海爾希望獎、合理化獎等。

五、國有電信企業激勵機制體系面臨的問題

經過我們對部分國有電信企業的調研，國有電信企業的激勵機制主要存在以下問題：

（1）缺乏激勵機制的基礎性工作，如：崗位規劃和崗位分析等，因此，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的正確評價。

（2）績效考核缺少客觀的評價標准，考核內容並沒有涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的項目缺乏考核。

（3）技術業務與管理通道晉升機制不對稱，技術業務通道吸引力不夠。

（4）企業一味注重人員年輕化，導致人才結構的不合理。以至於使45歲以上的老員工常常被忽視，看不到在企業發展的希望，而暫時沒被提拔的年輕的員工認為大家都處在同一層面，也看不到未來晉升的希望。

（5）教育培訓尚未作為激勵的重要因素來考慮，培訓方式單一，缺少連續性，並沒有制定個性化的培訓方案，培訓效果的落實不力。

（6）股票期權未能充分體現業績和個人貢獻的因素。目前，股票期權只有具有一定級別的領導才具有，企業還沒有把股票期權作一種激勵手段來運用。

（7）企業員工的退出機制不完善。對沒有到退休年齡的老員工，採取了所謂的具有一定強制性色彩的、補償水平較低的內部退養政策，這種做法是與國家相關法律背道而馳的。

六、國有電信企業激勵機制改革的建議

做好激勵工作的基礎，就是要以科學的方法完成企業內部的崗位規劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進行公平、公正的評價。績效考核評價的標准一定要客觀，考核內容盡量涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的合作性項目，一定要納入考核范圍。

在物質激勵方面，建議企業在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業福利政策，重點向貢獻傾斜；擴大股票增值權的發放范圍，向業績評估的結果優秀的員工傾斜。

在非物質激勵方面，注重企業文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業全體員工最基本的、必不可少的要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業績評估結果優秀的員工傾斜；注重員工的職業發展，增加技術專業通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領導幹部選拔中領導崗位集團總部內部、集團所屬省公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。通過調查分析，我們認為集團總部3級經理及以上員工的來源可以大致保持以下的比例：總部員工晉升佔50%，省市公司選拔佔30%，社會招聘佔20%。

結合各電信企業員工的特點進行分類，在分析各類員工特點的基礎上，對各類員工採取不同的重點激勵，並為員工提供可供選擇的激勵包。

另外，根據電信企業的各自工作特點， 在保證對企業員工績效考核的公平、公正的條件下，逐步完善員工退出機制的改革等問題十分重要，在國有企業的轉軌時期，對於新員工和老員工的退出應該採取不同的處理方式。由於歷史的原因，老職工長期處於較低的收入水平，為了保護這部分人的切身利益，在執行的過程中對於不能勝任現有工作的老員工應該盡可能通過採取系統內換崗安置的方式實現退出。而新員工的退出可以在《勞動法》、《合同法》等法律框架的約束下，採取相應的退出方式。對轉軌時期的國有企業有著非常重要的現實意義。

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㈩ 如何加強績效管理，建立以績效為導向的工作機制

效管理現已在企業事業單位中得到廣泛推廣和應用，我企從2008年開始實行，作為企業績效管理部門負責人和實踐者，其廣泛被引用。這里視野咨詢將從績效管理從而論述企業管理。

一、什麼是績效管理
就是指企業通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動及產出與企業最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎條件是使之完整的管理制度。包括財務管理制度、人力資源管理、安全管理、風險評估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發揮員工的主觀能動性，以實現企業利潤最大化的目標。

（3）常用的管理方法和手段。績效管理是一項系統工程，主要由四個環節組成。按過程可劃分為：

1、績效計劃：主要指企業的中長期發展規劃及年度經營計劃，要根據實際，將計劃層層分解，具體到各單位、部門及個人，要求每個崗位都要有計劃，落實到位，特點突出，計劃性強，便於考核。

2、績效實施：即通過確定目標，明確責任，有組織，有領導，通過企業的內部管理機制，落實績效計劃的過程。

3、績效考核：依據企業的年度計劃和各崗位的職責范圍，結合實際，確定科學管理的考核內容和標准，並按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般採用百分制確定考核結果。

4、績效運用：
①對考核結果的運用，必須要和單位及個人的薪酬掛鉤。
②要和員工職位晉升，降級及崗位調整相結合。
③對考核中反饋的問題，要及時制定整改措施加以解決。
④為確定下步工作目標提供依據。

二、企業為什麼需要績效管理？
（1）實現責任與利益掛鉤，構築責權分明、管理科學、協調運轉、有效可控的管理體系，並達到對企業績效進行評估的目的。

（2）建立「以績效為導向」的管理模式，降低企業運作的成本，增加企業利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標，將企業的經營管理目標分解到各單位及個人，確保企業目標和個人目標的一致性，強化執行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創造性。

（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據。

三、績效管理的主要程序

（1）基於公司的戰略目標和經營計劃，確定考核要點。

（2）通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內容及評定標准，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核（二級考核），要細化，到點、到位，充分發揮內部考核的作用。

（4）各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業主管的部門，並交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。

（5）加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督 促和確保績效目標的順利實現。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。

（6）考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創新和創造。

（7）通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環節串聯起來，形成目標管理的考評體系。

由於績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。

四、績效管理在工作中要注意的幾個問題
（1）注意管理制度的完善。要結合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。
（2）對工作程序和流程，包括各個環節的銜接要科學規范。
（3）制定考核內容時，能量化的要量化到位。
（4）注重過程中的監督和檢查。
（5）建立完善的內部統計制度，注重原始記錄及有關資料的積累。

（6）要注重考核信息反饋，加強交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強團結。對考核結果有異議的，要允許不同的意見，及時加以解決。

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