普洛斯小額貸款系統

Ⅰ 歐美物流地產的發展歷程是怎麼樣的其現狀如何

說到物流地產，不能不提及普洛斯。由於其在物流地產中作出的卓越貢獻，已經使普洛斯成為這一領域中當之無愧的龍頭老大。而更為重要的是，普洛斯掀起的物流地產風暴正在以無以倫比的迅猛姿態，成為物流領域內投資者關注的新寵。

普洛斯中國布局
1993年，專注於工業地產投資的普洛斯公司開始發力物流地產。並在短短幾年間，將其發動的地產風暴席捲全球，呈幾何基數地完成了資產增值。至今，該公司已由一個僅有3600萬美元啟動資金的年輕企業，成長為全球投資額超過220億美元的超級地產大亨，其管理和開發的地產共2079處，有著2990萬平方米的物流倉儲設施。
在每年將近40多倍的資產膨脹中，普洛斯以驕人的業績成為業內追捧的新秀。同時，其所營銷的物流地產理念迅速成為一種資產管理潮流。
從普洛斯的發展軌跡來看，普洛斯發跡於上個世紀90年代初期REITs基金盛行之時。1991年，普洛斯的前身－SecurityCapitalInstrialTrust成立，並藉助1992年至1993年間席捲美國的REITs熱潮飛速發展，1994年在紐約證券交易所成功掛牌上市。隨著業務組合的變化，1998年公司更名為ProLogisTrust並最終命名為ProLogis。
當然，普洛斯在融資方面並不僅僅依賴於REITs，目前它旗下還管理著9個基金。普洛斯中國業務發展經理趙明琪說：「這與普洛斯在房地產方面只投資工業地產有關。」而在紐約證券交易所上市的REITs除了工業地產外，還有其他類型如商業地產、零售地產、綜合地產等領域。
2003年，普洛斯公司開始進入中國。普洛斯公司副總裁梅志明說，普洛斯進入中國是看中了中國市場的巨大潛力，他表示：「中國物流市場前景光明，普洛斯將加大在中國的投資力度，使中國成為普洛斯在美國本土以外最大的投資地。」
普洛斯在中國如火如荼的圈地運動由此而展開。
2004年4月，普洛斯在上海桃浦成立合作公司，收購樂購配送設施及取得上海西北物流園物流設施獨家開發權。
2004年4月28日，普洛斯與蘇州物流中心有限公司合資並正式簽約。合資雙方各持50％的股份，總投資3億美元，其中蘇州物流中心以現有的倉庫和土地形式入股。
2004年年底，由於遭遇國家宏觀調控和一系列土地風波之後，普洛斯從長三角轉戰珠三角，並分別敲定了（廣州）保稅物流園區和雲埔物流園項目。隨後不久，普洛斯又轉戰深圳。經過數月談判後，於2005年4月底，將深圳鹽田港正式納入普洛斯的勢力范圍。與此同時，普洛斯北京空港物流園和天津泰達物流園項目也塵埃落定……
截至2005年年底，普洛斯在中國投資額達3億美元，在華投資已覆蓋到華東、華南、華北和西南地區。面對這一驕人業績，梅志明並不滿意，他明確表示，在普洛斯未來版圖上，杭州、廈門、大連、寧波等沿海城市，甚至包括重慶等內地城市都將會是好戲連台。普洛斯在中國的發展目標是：2009年之前，在中國的投資額將不少於12．5億美元。

普洛斯意欲何為
實際上，普洛斯高歌猛進的發展勢頭從進入中國市場的第一天起就被業界所廣泛關注。
2003年，正是中國物流園區熱勁猛增的一年。由於各級政府認識到物流園區對當地經濟所起到的強有力的帶動作用，因此，紛紛出台優惠政策，招商引資，大力發展園區建設。一時間，你方唱罷我登場，國內物流園區建設如火如荼。
但是，由於地產資源不可再生的特性，致使園區建設中出現了不和諧的聲音，如打著物流的名義跑馬圈地、炒賣物流土地資源，最典型的例子莫過於河南鄭州香江物流園，承辦該項目的香江集團打著發展物流業的旗號，以每畝不足10萬元、低於同等地價兩倍的優惠價格得到了一塊物流用地，但第一期工程並沒有建為物流園區，而是建成了小商品市場，第二期工程還未開工，該集團就拿著出賣一期工程房產的錢款走人了，這給當時河南物流業的發展帶來了極大的負面影響，使當地政府也蒙受了巨大的經濟損失。這樣的例子當時在全國並不少見。因此，當普洛斯在這種形勢下進入中國市場時，曾一度被認為是不明智的，有很多業內人士甚至產生這樣的質疑：普洛斯大規模的買地搞物流是不是也是一種地產炒作？普洛斯的真實目的到底是什麼？
實際上，在上海桃浦成立第一個合作公司之後，普洛斯就不遺餘力地宣揚自己的物流地產理念，以便使自己同「物流圈地」者區分開來，而「物流地產」伴隨著普洛斯在全球的擴張，正越來越重要地成為普洛斯的核心經營理念。
趙明琪指出，所謂「物流地產」，即由企業選地建成相關物流設施後，再轉租給製造商、零售商、物流公司等客戶，並組織資產管理隊伍進行物業管理，提供物業相關服務。
上海睿文物流有限公司徐文靜指出，相對於物流園區來說，普洛斯所推行的物流地產，實際上是一種特殊的工業地產。其通過建設物流設施和提供專業的物業管理服務，可以使製造商、零售商、物流公司等不必投入很大的資金用於設施建設上，專心致志地做好主業。
梅志明也指出，在國外，各行業分工都非常清晰，往往都會把資金投在自己的核心業務上。對於第三方物流公司來說，其核心業務是物流，在鋪設網路、升級軟體系統和維護品牌等方面都需要大量的資金投入，不應該將過多的投資用於倉庫等基礎設施建設上。如果物流設施的資金投入太大，就會影響其發展速度。這個規律對中國來說也應如此。
但是，由於物流地產所需購地和建設物流設施所需要的資金量極大，利潤回報周期非常長，從這兩方面來看，進入物流地產領域似乎並非最佳選擇。
針對業界的質疑，趙明琪指出，有四個方面優勢可以保證普洛斯在市場中保持不敗之地。
首先，普洛斯有雄厚的資金基礎。普洛斯5年內在歐洲投資了50億美元，每年在日本投資0．7億美元，已投資了2億美元，在中國也准備在5年內投資20億美元。這些資金普洛斯依靠三個主要資金渠道來解決：一是普洛斯是一家上市公司，可以在資本市場上進行融資；二是可以通過銀行貸款；三是作為一家信託公司，普洛斯還擁有80億美元的管理基金。強大的融資能力為其在全球的擴張打下了良好基礎。
其次，獨到的市場分析能力。普洛斯是全球最大的物流配送設施發展商，作為世紀工業物流地產的龍頭企業，其向來以大手筆的投資而聞名。翻開普洛斯在國外的布局圖不難發現，普洛斯投資建設的物流配送設施幾乎都是臨港而建，在世界前75大港口中的18個港口裡能找到普洛斯的身影，其物業總面積達到6100萬平方英尺，其中北美、歐洲和亞洲各占據5個大港口。在中國開發市場也是如此，臨近港口，使其擁有充分的交通優勢。
第三，管理上的功夫也是普洛斯在中國市場上後來居上的重要因素。普洛斯的原則簡單而實用，在市場開發上，普洛斯所管理的全球客戶網路與市場網路保證了銷售員能以很快的速度找到好客戶，把物業填滿，以其認可的租金租出物業，並盡可能實現長期的租用。
第四，客戶需求是普洛斯評估投資好壞的惟一方式。在普洛斯的經營理念是：客戶需求的最大化才能體現投資的最大化，一直有客戶需求才是最好的投資。同時，以客戶需求來發展生產，不僅能夠大大減少空置率，而且使普洛斯每一次大手筆運作都獲得了豐厚的客戶回報。目前，普洛斯已與全球4000多家企業建立了良好的合作，其中寶潔、通用汽車、聯合利華、惠普及UPS、FEDEX等全球四大物流公司及世界1000強企業中近一半成為其客戶。
據趙明琪透露，普洛斯在客戶管理方面的秘密武器是ProLogisOperationSystem，這一工具系統囊括了對內部流程和客戶服務的所有管理。具體來說，該系統從分析客戶的需求和選址入手，對施工過程進行嚴格的成本控制，對預算的管理以及施工建造過程管理都將其用於物流設施建設方面的成本降到最低。在物業交付使用後，系統還將進行客戶管理和物業管理，將每個客戶簽的租約輸入系統，在評估收益風險後簽定租約，最大可能地保證投資的安全性。

普洛斯模式不可復制
普洛斯資產運作的神話，致使物流地產再度升溫，國內企業更是爭相效仿，但普洛斯模式並非毫無風險。
梅志明指出，物流地產的最大優點在於穩定。由於租賃期相對較長，即使是市場波動非常大的情況下，對租金收入的影響相對比較小。但物流地產資金投入大，投資回報周期長，一般在10年左右，而更為重要的是物流地產將面臨空置帶來的風險。因此，國內物流企業進入物流地產領域仍需謹慎。
梅志明說，「物流地產和商業、住宅地產不一樣，這里沒有暴利，追求的是一種緩慢而穩定的利潤回報。」而這其中，需要承擔很大的空置率風險。在國外，一個物流設施必須在5％的空置率下才能保持10％的回報，如果空置率達到15％，利潤就全被淹沒掉了。
目前，國內倉庫的平均利用率只有60％~70％，而且大部分倉庫都是建於七八十年代，設施狀況符合國際標準的只佔2％。在這種情況下，贏利幾乎變得沒有可能。
因此，梅志明一再強調：「必須擁有強大的客戶資源才能保持物流地產贏利。」
趙明琪也指出：「普洛斯全球市場的擴張是由客戶引導的，並由此開創了以『客戶為中心』的運作方式。」作為物流設施的長期業主，普洛斯不僅為客戶提供新穎、靈活的租賃項目，還為客戶提供整套的物流配送服務和解決方案，幫助客戶應對諸如周期性變化、競爭性挑戰等瞬息變化的環境。
「以客戶為中心」使普洛斯品牌價值得到了迅速提升，並在全球化網路布局中產生了「一呼百應」的效果，客戶藉助普洛斯的網路，可以讓貨物在全球自由流轉，而不擔心無處「落腳」。徐文靜指出，普洛斯運營系統的成功之處就在於能夠提供強大物流配送服務網路涵蓋物流設施的整個流程，包括策劃、構建與管理。
但是，這種全球化網路並不是每個公司都能復制的，特別是國內很多的物流園區的投資建設者還遠遠不具備普洛斯的規模與實力，其物流設施國際標准化、為客戶服務的能力和水平、品牌影響力等等也與普洛斯相去甚遠。因此，徐文靜指出，國內物流地產企業沒必要照搬普洛斯模式，而是要結合實際，走出自己的品牌創新之路。

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