黑河市鴻道貸款公司

1. 小額貸款公司取什麼名字好

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2. 西遊記鎮元大仙的真實實力

鎮元子是地仙之祖，所以敬天「禮上還當」，敬「天地」可能取其和諧。他在道家的位置與玉清、上清、太清平列，或者在「三清候補」之級。從他門下出去的散仙不計其數，身邊尚有四十八個徒弟，都是得道的全真。

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唐僧一行路經時，鎮元子正好應玉清元始天尊之邀，到上清天彌羅宮去講「混元道果」。去時，帶去了四十六位弟子，對留守的清風、明月二弟子特意交待:「不日有一個故人從此經過，卻莫怠慢了他。可將我人參果打兩個與他吃，權表舊日之情」。

二弟子得知師父故人是往西天拜佛求經的和尚，說:「孔子雲:「道不同，不相為謀。』我等是太乙玄門，怎麼與那和尚做甚相識!」鎮元子解釋說:「那和尚乃金蟬子轉生，西方聖老如來第二個徒弟。五百年前，我與他在『蘭盆會』上相識。他曾親手傳茶，佛子敬我，故此是為故人也」。

偷食人參果，推倒果樹，不認錯道歉，師徒一行就悄悄開溜;被鎮元大仙追上詢問，又以謊言搪塞。鎮元大仙施手段，連人帶馬捉去，又特意安排與馬草料，以「唐三藏做大不尊」之名，欲用皮鞭打之。並解釋:「這和尚是出家人，不可用刀槍……」。

孫悟空見狀，急承擔責任，要求替打，大仙笑道:「這潑猴倒言語膂烈。這等便先打他」。打完，又要打唐僧，孫悟空又求替打，大仙笑道:「這潑猴，雖是狡猾奸頑，卻倒有些孝意。既這等，還打他罷。」

當夜孫悟空作法，以柳樹之根替身，使一行人逃脫。次日早，大仙得知，誇獎道:「孫行者，真是一個好猴王!」又說:「你走了便也罷，卻怎麼綁些柳樹在此，冒名頂替?」遂又追上將四人一馬捉拿回觀。

3. 格力和美的歷史的不同

1、產業調整中，三大家電巨頭的不同並購路徑

2015年家電行業遇冷，據工信部發布的信息顯示，2015年1-12月家電行業主營業務收入1.4 萬億元，累計同比下降0.4%。而據中怡康測算數據顯示，2015年全年空調市場零售額同比下滑5%，冰箱下滑2.2%，三大白電中僅洗衣機實現微增長，零售額增幅約1.8%。

中國白電三大格力、美的、海爾的營收均出現下滑。根據三家公司2015年年報：

• 海爾2015年總營收為897.48億元，比上年同期下降29.04%；歸屬於上市公司股東的扣非凈利潤36.75億元，同比下降15.01%。

• 格力2015年總營收為977.45億元，比上年同期下降7.41%；歸屬於上市公司股東的扣非凈利潤123.14億元，同比下降12.95%。

• 美的2015年總營收下降1384.41億元，比上年同比下降2.28%，，歸屬於上市公司股東的扣非凈利潤反而上升15.14%，達1091.13億。

而在空調市場收到了巨大沖擊的情況下，格力所收到的影響最為顯著，總營收下降接近30%，但凈利率上升2.37%達12.55%，明顯領先其他兩家公司。

市場普遍認為家電行業將會面臨新一輪的產業調整，但國內家電市場整合的空間已經不大，因此未來目標將主要集中在國際整合或者產業轉型和升級上。進入2016年，海爾、美的、格力相繼發布並購方案，其並購標的背後隱含的未來發展戰略也各有不同。

1.1 海爾收購GE家電

• 交易方案

預案時間：2016年1月16日；

標的公司：通用電氣家電業務（GEA）；

標的作價：54億美元（摺合人民幣約354.44億元）；

支付方式：全現金支付；

資金來源：上市公司自籌資金，及通過申請並購貸款等多種融資方式獲取的資金。本次交易所使用的並購貸款金額不超過交易對價的 60%；

上市公司過去3年凈利潤：2013年417,401.74萬元，2014年5,337,54.10萬元，2015年4,300,76.05萬元；

標的過去3年凈利潤：2015年-5,795百萬美元，2014年15,345百萬美元 2014年13,355百萬美元；

業績承諾：無；

交易進程：已實現並表。

1.2 美的連續收購東芝家電、庫卡集團、義大利Clivet

美的集團上半年公布的跨境並購除了最受關注的收購德國庫卡，還有收購日本東芝家電，和義大利中央空調企業Clivet。

• 美的集團收購德國庫卡交易方案

草案發布時間：2016年5月26日；

標的公司：除MECCA外其他擬接受要約的股東所持有的庫卡集團股份（最低意圖持股比例為30%以上）；

交易方式：115歐元/股的價格進行全面要約收購；

標的作價：若庫卡集團除 MECCA 以外的其他股東全部接受要約，收購總價約292 億元人民幣；

支付方式：全現金支付；

資金來源：銀團借款和自有資金；

上市公司過去3年凈利潤： 2015年1,270,673萬元，2014年1,050,222萬元，2013年531,746 萬元；

標的公司過去3年凈利潤：2016年1-3月21.1百萬歐元，2015年86.8百萬歐元，2014年68.1百萬歐元；

業績承諾：無；

交易進程：尚需通過美國CFIUS和DDTC的審查，前述政府審批最遲需在2017年3月31日之前完成。

1.3 格力收購珠海銀隆

• 交易方案

標的：珠海銀隆100%股權；

發行股份購買資產：以15.57元/股的價格發行83,493.90萬股，合計作價130億元；新發股份占發行後總股本的比例為12.19%；

標的歷史凈利潤：2014年度扣費歸母凈利潤-2.65億元，2015年度扭虧為盈，全年扣非歸母凈利潤4.33億元，2016年1-6月扣非歸母凈利潤3.22億元；

業績承諾：2016年-2018年經審計的實際凈利潤分別不低於7.2億元、10億元和14億元；

募集配套資金：15.57元/股的價格，鎖價發行不超過62,263.29萬股，募集配套資金不超過96.94億元；

募資用途：擬全部用於珠海銀隆的建設投資項目；

認購方：格力集團、銀通投資集團、珠海拓金、珠海融騰、中信證券、孫國華、招財鴻道、格力電器員工持股計劃。

交易進程：股東大會募集配套融資相關等議案未能獲得通過，目前正在著手修改方案。

2、不同並購選擇帶來的收益與其背後的驅動力

2.1 海爾和格力並購獲得顯著成效

海爾和美的的海外並購都給其帶來了十分可觀的並表業績：

• 海爾收購GE家電的交易於2016年6月6日完成，至9月底GE家電貢獻收入143.5億元，貢獻歸母凈利潤3.17億元。

• 美的收購東芝家電80.1%股權的交易於2016年6月30日完成交割，第三季度因合並東芝家電增加主營業務收入38.73億元人民幣，增加歸母凈利潤1970.2萬元人民幣。

美的和海爾的並購都已獲得顯著的成效，但格力的並購卻遇到了巨大的阻力和障礙。

2.2 格力電器並購受阻，公司股權架構成為最大的誘因

2016年10月30日格力電器發布公告，公布10月28日召開的臨時股東大會決議結果。結果顯示，格力電器收購珠海銀隆的方案中關於募集配套融資的部分全部被否。雙方最大的分歧在於股權攤薄問題。

小汪@並購汪在《格力百億配融被否，董小姐VS中小股東？ | 小汪天天見》一文中總結過格力電器收購珠海銀隆的三大訴求，除了轉型和產業升級的需求外，剩餘兩大訴求均與格力電器的股權架構息息相關：

• 格力股權分散，面臨「野蠻人」入侵壓力，存在鞏固控制權需求

格力電器控股股東持股比例僅18.22%，2015年曾面臨險資入侵，中國人壽、前海人壽、安邦保險均曾大幅買進。主要競爭對手美的集團的控股股東關聯企業持股比例一度逼近董明珠。

• 格力電器曾有MBO意向，管理層希望通過交易提高對公司的控制力

格力電器管理層和公司國有控股股東格力集團在公司發展上曾經產生不少分歧。以董明珠為首的格力電器管理層一直希望能夠提高管理層對公司的控制力。

反觀美的集團和青島海爾，則並不存在這兩方面的問題。截至2016年第三季度，上述公司前十大股東持股比例如下表所示：

格力電器2016年三季報中前十大股東持股情況：

青島海爾2016年三季報中前十大股東持股情況：

美的集團2016年三季報中前十大股東持股情況：

格力電器、美的集團、青島海爾的創立時間相近，發展過程也多有相似，最初也均為國資背景。但最終卻形成了不同的股權架構，出現如今這樣迥異的並購路徑。這中間到底發生了什麼呢？

3、復盤股權變動歷史：從格力困境到美的、海爾的成功「MBO」

3.1 格力困境：公司股權架構隱含的內憂外患

格力集團創立於1985年，前身是珠海特區發展經濟總公司，而目前為人所熟知的「格力」一般指的是格力電器，成立於1991年，前身為珠海海利空調廠。

格力電器很快發展為國內空調銷量第一的龍頭企業，並於1996年在深交所上市。但整個發展期間，一直伴隨著公司管理層與公司國有控股股東之間的博弈。其中兩件事將雙方的矛盾逐漸透明化。

一是在格力電器成功樹立品牌後，格力集團將格力品牌授權給旗下其他子公司，生產同質化產品，與格力電器爭搶市場份額，引發了格力電器方面的不滿。2001年時任總經理朱江洪曾提議格力電器收購格力集團旗下類似子公司，但遭拒絕。直到2004年，雙方才達成交易。

二是格力集團曾經試圖將格力電器出售給國際空調巨頭、世界500強企業美國開利。當時曾有媒體報道稱，格力電器管理層直至開利准備前往格力電器進行盡調，才得知格力電器將被出售。當時格力電器的董事長朱江洪接受采訪時表示，「格力電器對於將企業轉讓給外資公司十分擔憂」。

但2005-2006年適逢國企改制，按照證監會股權分置改革意見中的規定，格力集團在改制一年內不能轉讓格力電器的股份，一年後轉讓比例也被限定在5%-10%的范圍以內，使得收購最終未能成功。但在控股股東的高壓之下，格力電器未能如美的、海爾一樣借國企改革完成MBO，留下了目前依然由國資控制公司的股權架構的基礎。

同時，由於格力集團在股權分置一年後開始逐漸減持套現，最終目前作為控股股東僅持有上市公司18.22%的股權，給公司留下了股權分散的隱患。

3.2 美的、海爾：艱難MBO解決公司產權問題

• 美的集團：國內首家成功MBO上市公司

美的集團的前身是創始人何享健等人集資創辦的塑料瓶蓋生產廠，1980年開始生產風扇，此後相繼注冊「美的」商標和進入空調行業，並於1993年在深交所上市。

1997年美的進行事業部制改造，引入現代企業的管理制度，建立了完整的企業管理體系。但創始人何享健一直對公司產權問題可能對公司未來產生的影響表示擔憂。於是在2000年推動美的管理層和工會組織共同組建了美托投資。

美托投資於2000年5月以2.95元/股的價格協議受讓當地鎮政府下屬公司持有的美的法人股，2001年1月再次以3元/股的價格再次協議受讓。兩次收購共計獲得美的22.19%的法人股，耗資約3.21億元。最終美托投資成為公司第一大股東，美的管理層完成了對美的集團的MBO，美的成為國內第一家完成MBO的上市公司，也形成了美的目前的股權架構的「初始版本」。

• 青島海爾：持續數年的股權激勵和「MBO」之路

青島海爾創立於1984年，前身是青島電冰箱總廠，張瑞敏作為廠長接手時，這家工廠已經虧損147萬元，瀕臨破產。張瑞敏接手後嚴格進行品控，還留下了因冰箱質量不過關下令員工親手「砸冰箱」的美談。

此後海爾憑借出色的品控樹立起良好的品牌形象，發展成為冰箱企業龍頭，1997年總營收就突破百億，同時開始向多元化發展，也開始了長達數年的「MBO」之路。

2000年-2004年，海爾一直致力於提高公司管理層對公司的控制力，而所謂「MBO」也引發了著名的關於國有資產流失的論戰，後來被總結為「郎顧之爭」。但海爾在論戰中始終保持足夠的低調和沉默，並表示公司的屬性是「集體企業」而非「國有企業」。

但正是一系列的股權激勵和「MBO」措施，將管理層對海爾的控制權提升到目前的情況。

4、從差點被世界500強收購，走到成為世界500強之一，中國企業依然任重道遠

4.1 美的與海爾的發展史上，並購都有著極為重要的地位

1998年美的通過收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域，2004年-2005年相繼收購現代電器和金科電器等家電企業。同時開始就通過收購美泰克國際投資，間接控制另一家電巨頭榮事達50.5%的股權，將公司業務向冰箱等領域拓展，並於2008年完成對榮事達的整體收購，同年收購另一國內冰箱龍頭企業華菱集團，並購洗衣機龍頭企業小天鵝。

海爾集團則從一開始就提出「激活休克魚」的理論，並作為企業文化的一部分，在國內相繼並購紅星電器和菜陽家電等數十家公司。同時很早就開始進入海外市場，從2002年開始就和日本三洋電器合作，此後分三次收購了三洋在日本、東南亞等地的家電業務，進行逐步整合消化。還在2012年收購紐西蘭家電巨頭Fisher & Paykel。

4.2 格力電器發展史少有「並購身影」，資本結構差異導致處境截然不同

相比之下，格力電器的歷史上少有「並購」這一關鍵詞的出現，此前最為著名的一次「並購」是差點被格力集團賣給美國開利。此次130億收購珠海銀隆，已是格力史上最大的一次並購。

小汪@並購汪查閱三者2016年三季報發現，美的集團賬面貨幣資金為185.84億元，青島海爾賬面貨幣資金為198.67億元，而格力電器的賬面貨幣資金高達972.34億元人民幣。然而在並購的表現上，前二者在舉債收購國際產業龍頭，進行產業鏈的拓展和升級；格力則在發行股份收購國內新能源汽車領域企業，謀求轉型的同時，也要兼顧公司控制權方面的「外憂內患」。

這樣的情形，固然和企業家個人管理風格和發展中形成的企業文化息息相關，但其中企業資本結構的影響也絕對無法忽視。美的和海爾在艱難的「MBO」過程中雖然面臨了諸多爭議，但確實解決了企業產權問題給公司帶來的隱患。而格力電器管理層和控股股東之間的博弈則難免使公司的發展受到掣肘，最終造成了如今格力電器與其他兩者截然不同的處境。

然而即便在不斷跟控股股東進行博弈，面臨了諸多的「外憂內患」，格力電器的業績和盈利能力都不可否認地十分出色。

格力電器從當初差點被世界500強收購，走到了今天，成為世界500強之一。而兜兜轉轉，當初差點收購了格力的美國開利，其旗下拉美業務則被格力電器的最有利競爭者美的集團收入囊中。

4. 貸款公司取什麼名字好

貸款公司取名字沒有什麼限制的吧，你可以取一些聽起來比較順的名字最好再能符合一些和氣生財的意思的那種

5. 王國慶何許人也

王國慶何許人也？補充做個介紹：「是22世紀諾貝爾經濟學獎的得主」。
大約三年前，一位陝西媒體的朋友給我打電話：
「王國慶出版了一套《國慶商法》。」
「誰？」
「王國慶，就是丹尼爾的老闆！」
對方有點意外，好像我這個陝西出去的人怎麼能不知道丹尼爾。
「哦。知道，一個房產開發商。」
陝西的官員、商人大都喜歡做些風花雪月捻字吟詩的事情，我一點也不奇怪。
隨後我該幹嘛幹嘛，連上網查閱都懶得：「好好的做自己的企業，賺該賺能賺的錢去，弄那點虛頭巴腦的書有意思嗎？」
過了一段時間，陝西一位朋友來北京，聊天中，說：「王國慶出了一套《國慶商法》，你們雜志應該關注一下。非常有深度。」
我不知道他說的是王國慶有深度，還是《國慶商法》有深度。
我應承，說，好。
只是，回來後諸事近在眼前，不了了之。
在一個有點無聊的下午，怎麼就突然想起了丹尼爾和王國慶。
於是，上網查。
新浪上面有王國慶的博客。
點擊率不高，開博兩年多了，不到3萬。
「要弄動靜怎麼就不下點功夫呢？」我想。
我們雜志一個話題幾天就能把新浪的博客點擊率給整到30多萬上去。
看看無妨。
結果就看進去了。
一個下午，四周寂靜，文字跳動。
采訪了那麼多的企業家，沒有一個人能像王國慶這樣，一筆一筆地告訴你他的第一桶金是怎麼來的，連其中玩的小把戲小聰明都告訴你了。時間、地點、當事人，等等，清清爽爽。
「1989年搶購前後，我在銀行當信貸員，34.5元的工資，我每個月最大的本事之一，就是換一條「小黃魚」——五塊錢夾在那個新新的書里邊。看到我們當年的農友、同學搖身一變，有的人居然是身家百萬。」
他的臉在明亮的燈光下稜角分明，說話語速較快，面帶招牌式微笑， 「我怎麼想都不平衡。」
後來朋友們就成立了公司，希望讓王國慶利用銀行的資源給他們貸款。「我說很簡單，咱們朋友一場、農友一場，你賣錄像機，我給你貸100萬以內易如反掌，但是你不能把我的飯碗給我砸了。我現在馬上實行軍管，我給你派一個出納，沒有我的命令一分錢轉不成，你們進貨得帶我去，我得知道你們怎麼進的貨，你的經營都得經過我，我是不是總經理的總經理，你能答應這個條件就可以。至於賺到了錢了要求不高，老同學，弄個錄像機，我只有500塊錢，我管你多少錢進的。」
王國慶想知道這些人是怎麼賺的錢，就跟著到了廣州：「我一看原來如此。就跟農民拉架子車賣菜一模一樣。」錢就是這么賺來的，實在讓他有點是百感交集。「我學了7個專業，下過鄉，抗過槍，自認為長的也對得起觀眾，8歲當班長，我只要下海，一定比他們強。從那時候我就按捺不住這么一顆躁動的心、蠢蠢欲動，那一天我一定要下海。」
王國慶說自己後來賣「丹尼福根」就是一種不由自主的沖動。「今天坦白地講，什麼廣告意識、營銷理念什麼都沒有，就是一種直覺，歪打正著。」
王國慶說自己涉足房地產，是源於一件鮮為人知的往事，一個三分地的故事。有個同事在端履門柳巷有個三分地的老宅，想把它賣了，想賣個28萬元，讓王國慶找個買主。當時下海當了銀行勞動服務公司經理的王國慶一點不猶豫：「你老哥現在發了點兒小財，給你弄塊兒『自留地』，另外給你發5萬塊錢紅包。」
結果，等於用了33萬最高的市價買了這三分地，蓋了600㎡的建築。「一般而言，從銀行出來的，都想有一份自己的資產。」
他在實踐中摸索，被啟蒙。
幸福來得太快，所以不幸也就跟著來了：「你們今天看到的丹尼爾總部，因為政策變化的原因，拆遷安置的700多戶，變成了2290多戶，直接虧損1個億！」
初生的牛犢不知道老虎的厲害， 「那時候壓根兒不知道房地產開發是怎麼回事，又接收了東西窯坊108畝的土地安置，兩個難點的建設項目。」
殘酷的市場很現實。
也許，上帝鍾情於最心誠的人，「我們當時為了解決這些問題，當然也有強烈地社會責任心，也有丹尼爾當家人的要強之心。總之，在這么一個復雜的背景之下，出現了一個奇跡，我們把中山門的人異地安置到東西窯坊，政治經濟學的級差地租變成了丹尼爾人盤活存量、彌補虧損的利器。」
世事就這樣奇妙。上帝關閉了一扇門，又會打開另外一扇門。很多不可逆轉的選擇就要開始了，很多門會輕輕地鎖上或者關上，輕微的「咔嗒」聲要幾年後才能聽到。
王國慶發現，政治經濟學裡面的級差地租概念，自己被動地、無意地利用了：「這個地方是300萬的地價，東西窯坊是80萬，一個級差地租的概念，一個月的搬遷就為丹尼爾公司降低了6000萬的成本。佔30多畝地的老百姓被異地安置到東西窯坊，這叫不得已而為之。」
他想，這房地產開發能不能再置換一下呢？這一想，「想成了至少一個億的財富變到了丹尼爾名下，今天都是過去完成時。」
他一再說，錢是想出來的。「我們的永樂路小區，大家沒有人知道，一個靈感帶來了1000萬的純利潤。」
世上沒有免費的午餐。如果說王國慶告訴你，他曾經吃過一個非但免費而且是倒找錢的午餐你們相信嗎？可能不信。可王國慶卻說：「只要你掌握了存量的奧秘就如同你們掌握了「阿里巴巴和四十大盜」，財富的咒語，就會不盡財源滾滾來。」
丹尼爾有一個康復路商城，有上千個商鋪，每年租金收入就有好幾千萬。這棟大樓建築面積四萬平米，按正常增量投入的思路，時間得2－3年，資金得六千萬人民幣，當然還得支付利息。
「我伸個指頭，你們知道丹尼爾人用了多少錢完成了它的投資嗎？智力測驗：六。多少？對了，有人知道是60萬元。」
60萬搭了一個大棚，佔地15畝，無意當中盤活了康復路的商品資源的存量。「60萬搭一個大棚當然可以，你稍微有點兒智慧的話，800張鋼絲床可以不付錢，先拿來再說。那麼，一張鋼絲床收一萬押金，800張，一個月就收了800萬，然後從後往前蓋，正常的資金的投入的過程就變成了「投資、經營、回收、建設」四步並舉，半年收回全部投資，押金由攤位出來的3萬漲到了10萬。5000多萬元，就這么變戲法似的收回來了。」
從這兒開始，丹尼爾自覺的不自覺的就開始走入了一條盤活存量的康莊大道。
站在最大多數勞動人民一邊。
丹尼爾的大廳裡面，就銘刻著這樣的一句話，常常讓到訪者奇怪而印象深刻。
他認為，一個企業如果在中國現階段，拋開群眾的、社會的、每一種道德的、道義上的要求於不顧，唯利是圖，這個企業不會有長久的生命力。
「站在最大多數勞動人民一面，就是說企業時刻想到最大多數人的需求，所以這就形成了丹尼爾企業的商場是窮人的商場，物美價廉的代名詞；丹尼爾的房產是窮人的住房，是比經濟適用房還「經濟」的住房。其實，反過來我們看，企業一旦完成了原始積累，就要可持續地發展。可持續發展的一個最重要的條件是在任何時候都要立於不敗之地。」
如此，對丹尼爾的一些做法也就不奇怪了。丹尼爾確立並提出了「三百工程」，建一百所希望小學，開發一百個產業項目，帶領一百萬民眾脫貧。到今天為止，已興建了43所希望小學，兼並了三個中型國有企業，為兩千名職工補貼六千萬元解決了住房。
「丹尼爾永遠研究的都是普遍規律，都是在別人認為是包袱裡面發現了黃金(1233.00,0.10,0.01%)。」
他喜歡問別人：「丹尼爾是干什麼的？」隨後又自己揭曉答案：「丹尼爾不是房地產公司，丹尼爾也不是商貿公司，丹尼爾是叢林中的禿鷹，專吃腐肉，是經營存量的。」
他利用一切機會與場合，大聲地說：「你將存量給我，我把財富還你。」
每一次聽他的演講，總感覺有一種強大的責任感從那個面帶招牌式微笑，手動身不動的人的內心深處流露出來。
「《存量論》是中國最具指導意義的應用學經濟理論，這就是我的觀點。我是這個理論的發明人、創始人，也是它的踐行者。」
「存量無處不在」，「偌大的中國到處是存量。」
他告訴別人，自己實際上是個總馬仔。所以，介紹自己時，說：「王國慶何許人也？我可以告訴大家，補充做個介紹：是22世紀諾貝爾經濟學獎的得主。」
經常在白天一番光芒四射的熱舞之後，晚上又回歸到了從蝶到蛹的淡泊與寧靜，在這個十三朝古都的西安夜晚，做一些思考。
他開始撰寫《國慶商法》，撰寫《存量論》，：「商者，國之根基，民之生計，強國富民之大事也；當立鴻鵠之志，去燕雀之心……」
他說，介紹自己是「22世紀諾貝爾經濟學獎的得主」，「不是我妄自尊大，而是道出了我的志向，經商或許是我人生匆匆的一個旅途，志不在此。」
他崇尚魯迅，毫不掩飾。「?我想不棄商而從文，把丹尼爾走過的艱苦歲月，把我們改革開放以來，一代熱血男兒、熱血女兒所走過的艱苦歲月，展現出來，讓更多的人去了解、去感悟。把曾經取得的成功的喜悅變成大家的喜悅。」
他把經商搞企業作為實踐、作為生活，這個實踐是自己的和其他企業正在從事的生產和經營，「所以我的志向不在於此」。
他想竭盡全力打造一片英雄誕生的土壤，「能不能不要滿足於自己當英雄」。
他到各大院校演講，高喊：「同學們，以及未來的粉絲、粉帶們，大家好！」
「我已經是獨上高樓，望盡天涯路。但是高處不勝寒，已經沒有退路了。」
無語。我知道，他讓自己沒有退路的後面是「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」
再後面，將是「眾里尋他千網路，回頭驀見，那人正在，燈火闌珊處。」
站在最大多數勞動人民一邊
《中國商人》：社會責任是企業發展的負擔，還是企業發展的動力？我們想了解一下王總對企業社會責任的認識。
王國慶：丹尼爾確定了自己的企業精神： 「站在最大多數勞動人民一邊。」丹尼爾的大廳裡面，就銘刻著這樣的一句話。
為什麼要這樣去做呢？我個人認為一個企業如果在中國現階段，拋開群眾的、社會的、每一種道德的、道義上的要求於不顧，唯利是圖，這個企業不會有長久的生命力。這是第一；第二，在13億人口的中國，在經濟進一步發展的我們陝西，「站在最大多數勞動人民一面」就是說企業時刻想到最大多數人的需求，所以這就形成了丹尼爾企業的商場是窮人的商場，物美價廉的代名詞；丹尼爾的房產是窮人的住房，是比經濟適用房還「經濟」的住房。其實，反過來我們看，企業一旦完成了原始積累，就要可持續地發展。可持續發展的一個最重要的條件是在任何時候都要立於不敗之地。
我們十年沒有拿過銀行的貸款。這單憑著一種情結，一種抱負，顯然是不行的，丹尼爾為什麼有辦法呢？所以，我們說為祖國立業，首先確定企業的核心價值觀，賺錢盈利不是丹尼爾企業的全部，是它的一個過程，是一個手段，而不是目的。
我們確立了、研究了、總結了一個系統操作的這么個辦法，我們把它上升到一個理論的高度，就是存量的理論。我們繼而發現在偌大的中國、偌大的西部，虧損的企業、擱淺的企業、英雄無用武之地的人才比比皆是，我們能不能做一隻叢林的禿鷹？專吃腐肉，秉著管理會計的一個核心思想，人盡其才，地盡其利，物盡其用，讓這些資源得到最優化的科學的配置。
正是在這種思想的引導下，在這種理論的武裝下，丹尼爾由當年的三千塊錢的啟動資金，發展成二三十億元凈資產的大企業；由過去的單一的項目，到上百萬平方米房地產批量的開發，成為丹尼爾企業的一個龍頭，拉動丹尼爾這個經濟之舟在高歌猛進中前進；同時形成了丹尼爾企業的基石：康復路市場有幾千個商戶，每年有二三十億元的營業額，有好幾千萬元的純收入，成為丹尼爾企業大廈永遠屹立堅固的基石。
以重組作為一個手段，從城市到農村，從繁華的都市到偏僻的黑河古道都有了丹尼爾的身影，在這個基礎上，丹尼爾確立並提出了「三百工程」，建一百所希望小學，開發一百個產業項目，帶領一百萬民眾脫貧。到今天為止，已興建了43所希望小學，兼並了三個中型國有企業，為兩千名職工補貼六千萬元解決了住房。
我覺得，要說談企業，首先是企業核心價值觀的確立，我們確定了這種思想，同時要有方法，要培育，要凝聚一批人，不再庸俗的為了高薪，而是為了實現自我的價值，為了能夠無愧於我們所處的時代。
《中國商人》：我們都知道，房地產開發是個大投入，大產出，同時也是大風險的行業，但為什麼丹尼爾企業卻能反其道而行之呢？而且，創立了自己獨特的存量經營理論。這方面，請王總談談存量經營的經驗和體會。
王國慶：1993年，丹尼爾在房地產開發市場中還是一個新兵，憑著一種直覺，接收了中山門里83畝地的一個安置項目，其實在這個項目之前，首先接的是108畝的東西窯坊，這兩個項目可以互補，為什麼要重溫這段歷史呢？
以我們當年的論證，重組這個項目一千八百萬的銀行貸款，接受了城外的東西窯坊，有可能獲取數千萬的巨額利潤，但是沒想到項目的啟動資金，因為實物安置和貨幣安置同時處置的這個要求，更多的老百姓選擇了貨幣安置，資金缺口三千萬人民幣。一個企業盡管有相應的自籌資金，但對這三千萬元的缺口來說，還是杯水車薪，怎麼辦？這時，我覺得我已經走到了地獄的門口，銀行不可能急你所急，給你救死扶傷，給你出上這筆錢，那麼自有資金又不足。生死關頭，我們選擇了擔當重大的社會責任。就在這個時候，出現了一個奇跡，什麼奇跡呢？
就是城裡佔地83畝的中山門項目，只要為某個金融機構拆遷一個23畝的土地項目，銀行立刻撥給你三千萬，我們當時一測算，項目不贏利，為了緩解資金壓力我們就定下了這個項目。我們萬萬想不到，因為安置政策的調整，因為古城城牆對附近建築的限高，導致原來摸底的790戶，增加到安置2290戶，所有的中山門地區拆遷完、安置完直接虧損1.07億，所有的建築已經不夠安置老百姓的住房。這就是天塌了。這個印象就是「生命不息，印象永存」，那麼怎麼辦？
數學裡面負負得正。不得已而為之，把這個項目中間40%左右的、30畝地上居住的老百姓異地安置到城外的項目，無意當中利用了級差地租。一個月完成了拆遷安置，一個月將中山門的地價由300萬元降到80萬元。那麼30多畝地，一畝地200多萬元的差價，使我們在一個月內彌補了6000萬元的巨額虧損，同時，自己施工，自己組織，到1998年底之前，盡最大的努力，不是我一個人，在所有丹尼爾員工的努力之下出現了奇跡，彌補了1.07億元的的巨額虧損。
那麼我就在想，能不能有效地配置這些生產資料，在咱們企業力所能及的范圍內。其實這是另一個意義上的、經濟王國的「歌德巴赫」猜想。我們把城外二環路上有252名職工的紡織器材廠全部並購，一個職工一套住房，這是一種社會的責任。職工幹了一輩子，大家希望能夠安居而樂業。按道理講這是政府的職責，但是並購重組本身有沉甸甸的社會責任，是卻之不恭的。我們就提出個要求，一個理念：一個職工一套住房，這是你的權益，而不是你的義務。我們也萬萬想不到一個月的時間我們收入現金1200萬元，職工交的差價款。那個工廠三分之一的土地沒有了，我們送給了職工。顯然按照正常的思路，正常的開發，這個項目是虧損的。如果是為了盈利最大化，任何人不會選擇這樣去做，企業不是政府，也不是民政局。
但是我們就在想，能不能利用極差地租，這就是個巨大的存量資源，讓老百姓安居樂業，讓城市發展，讓丹尼爾也能賺到足夠的錢，各得其所。丹尼爾的實踐證明這個不僅有，而且完全存在。所以，我們又把城裡解放路上的500萬元一畝土地的、寸土寸金的地方，30畝地上的老百姓，這樣一個項目拆遷安置完。我要說明的是這仍然是擱淺的、沒人願意開發的項目，直接拆遷安置，企業凶多吉少。我們把它接過來，把這里的群眾異地安置到城外的紡織器材廠，老百姓的利益得到了保證，如願地搬進了新居。你會發現，丹尼爾這極差地租一夜之間置換了1.5億元的純利潤，那就意味著存量重組大有可為。
丹尼爾已經在改變房地產發展的歷史，你更會發現一個不可思議的奇跡。在所有人的概念當中大投入、大風險的房地產已經變成了無投入，負投入，沒有風險。老百姓得到了安置，城市建設得到了發展。我們准備了一些相應的流動資金，我們欣慰的是竟然未動分文，企業獲得了爆炸性的資產發展、財富積累，實際上這就實現了經濟學的一句很經典的、實際是馬克思在《資本論》經典的話，今天變成了丹尼爾的金融觀，「用最小的資本博得最大的資本量」。所以繼而形成了丹尼爾的經營思想，「少投入，多產出」，以盡量少的精力、財力、物力、人力的投入，永遠考慮盡量大范圍的、經濟的、社會的效益產出，它已經變成了一個特殊的「歌德巴赫」猜想，所以，這件事我記憶猶新。
我記得《左傳》有言，人生有三立，立德，立言，立功之三不朽。
我講立言。生產盡可能多的物美價廉的物質、精神產品，我覺得這是一種責任，我也盡可能嘗試這么去做，安置盡可能多的下崗職工，足額地交納稅款，都是責任。但我更想做的是，要立言。我感覺到我們很多的企業、企業家們在陝西這個特殊的土地上，他們也想有所作為，他們很多的時候豪情萬丈地去開發一個力不從心的大項目，卻已經是走向了一條不歸之路，喜慶的典禮也許就是他未來葬禮的序曲。我們怎麼樣通過自己的經驗的總結，教訓的汲取，以及其他的企業的成敗，把它總結出來，讓更多的人避免這種挫折的過程，盡快地找到一條徑直的通道，這也是一種責任。所以說，我就有了想法，用了一千個不眠之夜，寫了《商法》，我毫無保留的貢獻出來。
《中國商人》：現在很多企業，包括一些知名大企業，或著企業家也有一些困惑，就是企業發展到一定的規模，一定的層次，出現原地踏步，或徘徊不前，或倒退的局面，面臨突破，突破口在那裡，有人形象地提出一個拐點問題，丹尼爾是否也存在這個問題呢？
王國慶：我已經是獨上高樓，望盡天涯路。但是高處不勝寒，已經沒有退路了。所以，我想這個拐點在哪裡？第一個到今天為止，丹尼爾發展的歷史，是王國慶的英雄奮斗史，我自認為比較優秀，要從優秀到卓越，卓越大敵就是優秀，就是你自己，能不能不要滿足於自己當英雄，竭盡全力打造一片英雄誕生的土壤。
第二個，不要再把樸素的個人的情懷、感性的舉動和我們千變萬化、危機四伏的市場簡單地劃個等號，那麼就要規范自己的行為。所以，我們現在正在完善已經確立的丹尼爾企業憲章，丹尼爾的基本法，丹尼爾的員工權益法等等，這么一來，還要面臨一個新的轉折，就是要賦予勞動一個全新的概念，那就是不要滿足於工資薪金的所得，要開創一個勞動所有制的時代，讓有能力的人，有資歷的人享有這個項目帶來的直接收益，對他量化股權，所以這些東西需要嚴格的、嚴謹的、法律的條款來約束。
丹尼爾走了十幾年，你會發現一個問題，丹尼爾永遠研究的都是普遍規律，永遠沒有跟別人，聯系哪個銀行、利用哪個關系，都是在別人認為是包袱裡面發現了黃金。數學裡面有個大數法則。其實，你會發現，我們現在政府的理念現在也是在與時俱進，科學發展觀，什麼是科學發展觀？增量貨幣的投入，招商引資，存量閑置資產的統籌配置都是要結合起來。丹尼爾究竟是干什麼的？有人說，丹尼爾是房地產公司，開發了一百多萬平方米。還有一百多萬平方米正在開發；有人說，丹尼爾是商貿公司，有西安最大的康復路批發市場，那是旺鋪的「爺爺奶奶」，也不是；有人說，丹尼爾搞了個「天錫樓」，重振了民族產品的輝煌，它仍然不是產業。丹尼爾究竟是干什麼的呢？其實，這是我的一個想法，也是越來越多的丹尼爾人的追求。丹尼爾就是培養人才，兼而開發房地產，我們這就把人才的理念提高到一個盡可能高的高度，因為，具有創造力的人才是所有財富的源泉，但是，它需要制度，體系去保障，需要一個導向氛圍。