贷款建立绩效评价工作机制

㈠ 金融企业绩效评价办法

第一章总则

第一条 为了加强对金融企业的财务监管，进一步规范金融企业绩效评价工作，综合反映金融企业资产营运质量，推动金融企业提升经营管理水平，促进金融企业健康发展，根据《金融企业财务规则》（财政部令第42号）等有关法律法规，制定本办法。

第二条 在中华人民共和国境内依法设立金融企业的绩效评价工作，适用本办法，金融企业具体包括：

（一）执业需取得银行业务许可证的除政策性银行以外的国有银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、信用社、新型农村金融机构、信托公司、金融租赁公司、金融资产管理公司和财务公司等；

（二）执业需取得保险业务许可证的各类商业保险企业等；

（三）执业需取得证券业务许可证的证券公司、期货公司和基金管理公司等；

（四）各类金融控股（集团）公司、融资担保公司、金融投资管理公司以及金融监管部门所属的从事相关金融业务的企业等。

第三条 本办法所称绩效评价，是指通过建立评价财务指标体系，对照相应行业评价标准，对金融企业一个会计年度的盈利能力、经营增长、资产质量以及偿付能力等进行的综合评判。

第四条 财政部依据本办法组织实施中央管理金融企业的绩效评价工作；省级人民政府财政部门（以下简称财政部门）依据本办法组织实施本地区金融企业的绩效评价工作。
第五条 金融企业绩效评价工作应当遵循以下原则：

（一）综合性原则。金融企业绩效评价应当通过建立综合的指标体系，对金融企业特定会计期间的财务状况和经营成果进行多角度的分析和综合评判；

（二）客观性原则。金融企业绩效评价应当充分考虑市场竞争环境，依据统一测算的、同一期间的国内行业标准值，客观公正地评判金融企业的经营成果；

（三）发展性原则。金融企业绩效评价应当在综合反映金融企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析金融企业年度之间的增长状况及发展水平。

第六条 为确保绩效评价工作的客观、公正与公平，绩效评价工作原则上应当以社会中介机构按中国审计准则审计后的财务会计报告为基础，其中，财务报表应当是按中国会计准则编制的合并财务报表。

㈡ 如何建立绩效考核制度

绩效考核管理制度（2009） 1． 目的作用： 为充分发挥员工的积极性和创造性，提高工作效率，提高公司整体经营业绩，实现按绩效计酬的分配原则，以利于贯彻公司的绩效战略，完善绩效管理体系，特制定本制度。 2． 适用范围与名词定义 2．1适用范围：适用于公司总裁、总监级、部级、主管级、助理级及辅助员工。 2．2名词定义 1) KPI： 关键绩效考核指标。 2) 雷区指标：不占权重但必须要完成的工作指标，即完成得好不得分，完成得不好须扣分。 3) 否决线： 考核指标要求未达到的最底标准底线，或超过否决上线，考核分为0分。 4) 绩效数据提供部门： 提供绩效原始数据的部门，主要为财务部、下工序部门或客户。 3． 管理职责 3．1人力资源部是绩效管理的归口管理部门，负责以下管理职责： 1）建立绩效管理网络，推行绩效体系，编制绩效管理制度、； 2）指导各级领导、各部门建立“个人KPI指标库”（附表1）、编制“个人月度考核方案”（附表2）、收集原始绩效数据、评估考核； 3）指导各部门填写“部门指标、绩效数据提供部门一览表”（附表3），确保提供真实准确数据； 4）副部级以上人员的绩效数据收集，与其主管领导会同进行考核评分。 5）监督检查各级人员绩效管理工作的规范性、及时性、公平性与客观性。 6）核算考核工资。 3．2各系统部门配合人力资源部完成以下职责： 1）设立“部门绩效管理兼职负责人”，由主管部长指定人员； 2）按“部门指标、绩效数据提供部门一览表” 附表中要求提供相关部门的原始绩效依据； 3）完成本部门副部级以下人员的绩效管理工作，包括个人月度考核方案、收集原始绩效数据、评估考核、存档； 4． 绩效考核方案管理 5．1建立岗位KPI。 5．1．1目标分解：从公司年度目标指标分解至执行副总裁、总监级，再分解至部级、主管级与助理级，从上至下保证非计件每一岗位（保安与清洁工除外）设立月度、年度KPI指标； 5．1．2由直接上级与直接下属双方共同协商分解指标，指标要求可控性、关键性、挑战性、上下一致性、民主性，下级指标可与直接领导某些考核指标相同。 （以下略，你给我一个QQ，我发你邮箱去）

㈢ 如何建立科学的绩效考核评分机制

企业绩效评价体系的建立需要两个方面的核心内容，一个是目标体系，一个是绩效管理制度。
目标体可以分为三个层面，公司总目标：根据公司的业绩目标、急待解决的问题、下阶段必须完成的工作及公司经营决策者对企业今后发展的总体方向拟定。部门目标：由各部门根据公司总目标分解，综合本部门职责拟定。个人目标：由每个员工根据本人所在部门的目标分解，结合本人职责，经与部门主管商谈后拟定。
总目标、部门目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准。目标项目力求明确具体，目标数值不宜过高或过低，应力求接近实际情况，以增加目标的挑战性。绩效管理制度应从绩效管理的组织、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效目标的制定、绩效实施、绩效考评及绩效结果的应用等方面进行制度化规定。并需要针对每个方法、程序进行详细的指导性的说明，以提高企业绩效评价体系实施的可操作性

㈣ 如何做好贷后管理工作

贷后管理就是客户经理(信贷员)一定要培养良好的观察能力，力求对客户进行全面、广泛的了解，一方面要注意客户在日常的活动中是否出现不道德的谋利和不讲诚信的行为。

如何做好贷后管理工作

1、转变思维模式，正确认识贷后管理的作用

在利率市场化、融资脱媒化大趋势下，各级经营者在经营理念上要转变观念，提高对存量客户的重视和精细化管理。贷后管理是存量客户管理最重要的部分。尽职的贷后管理可以发挥三个方面的作用：一是风险预警。通过有效的贷后管理及时发现风险隐患并快速化解，可以起到降低风险化解成本、减少经营损失的作用。二是存量客户深度挖潜。应该认识到贷后管理的过程是巩固客户关系和业务需求挖掘的契机。三是以管理创造价值。通过抓好贷后管理中的基础管理工作，可以有效杜绝客户信用评级中断、贷款临时性逾期等增加经济资本占用的事项发生，直接创造价值。

2、完善贷后管理制度体系化建设

一是有机整合客户维度和产品维度的贷后管理规章制度和操作规程，形成完善的制度体系;二是贷后管理制度应明确制定差异化贷后检查流程和内容，并根据不同产品风险特征和审批要求，制定标准化的检查要点和模板。三是创新小微企业管理制度和模式。针对小微企业客户可以创新开展贷后管理外包模式：即将上门走访、资料收集等环节的工作外包给第三方服务公司，由外包人员将相关检查资料整理后提交给银行贷后岗人员，由贷后岗批量开展贷后检查和风险排查。“贷后外包”既解决了服务能力不足的问题，又能通过批量处理方式降低管理成本，还能发挥外包人员的独立监督作用。

3、整合岗位设置、明晰管理责任

一是设立单独的信贷管理部门，独立开展贷后管理和风险防控工作;二是在岗位职责上遵循“谁经营谁管理”的.原则，明确客户经理为贷后管理第一责任人;同时，在信贷管理部门设置贷后管理岗，整合信贷经理、风险经理的贷后管理职能，主要职责是监督检查客户经理是否按照要求完成贷后管理各项规定动作，核查客户经理所做的贷后检查记录和结论是否恰当，以及对客户经理检查发现或内外部信息披露存在风险信号进行跟踪管理;并不定期深入贷款企业，对客户经理检查结论和客户风险进行实地核查，落实贷后管理“四眼”原则。

4、强化贷后激励约束考核

一是在经营机构绩效考核指标体系中增加贷后过程管理的量化评价考核指标，促进经营机构重视贷后管理，提升管理水平。二是增加客户经理风险薪酬考核比重，建议加大授信业务风险薪酬比重，并将大部分风险薪酬与客户经理在贷后管理的劳动付出和履职程度进行挂钩，并按照“尽职免责”的考核原则清算客户经理应得风险绩效，提高客户经理贷后工作的积极性。三是对贷后管理岗人员设置明确的量化考核指标，将贷后管理岗绩效适当与经营业绩挂钩，与客户经理共享绩效、共担风险，二位一体，提高贷后管理岗位人员的积极性和责任感。

5、加强贷后管理与贷款申报、授信审批环节的衔接

一是建立贷后管理与授信审批的联动机制。将贷后管理资料、检查报告纳入存量客户授信申报资料中，利用授信审批审查机制对贷后工作质量进行审核校验，以此有效提高贷后管理工作执行力和检查报告质量。二是建立贷后管理与信贷业务经营部门的联动机制。将贷后检查和内外部审计发现问题的客户提交信贷经营部门，通过控制贷款支用、限制业务准入等方式，督促客户完成风险事项整改，及时消除风险隐患。

㈤ 什么是小额贷款绩效评价

小额贷款的绩效评价其实就是指针对小额贷款这方面业绩的一些方面的考核和评价方式。

㈥ 银行大堂绩效考核工作总结

银行大堂绩效考核工作总结

充实的工作生活一不留神就过去了，回顾这段时间的工作，相信你有很多感想吧，是时候在工作总结中好好总结过去的成绩了。那么要如何写呢？下面是我收集整理的银行大堂绩效考核工作总结，仅供参考，大家一起来看看吧。

银行大堂绩效考核工作总结1

20xx年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。

一、各项指标完成情况及采取的措施

（一）人民币储蓄存款超常增长，净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。

1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。

2、以代发工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增代发工资3235户。教育储蓄新增户万元。

3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对代发工资营销每户奖励1、5元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。

4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行代发。

5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆-论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。

（二）消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。

（三）中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到180分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到120分，并通过宣传牌、横幅宣传营销代发工资挂卡，个人营销一张e时代卡奖励5元的激励政策，全年新增发灵通卡5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1、1万张，灵通卡年费收入达8万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入16、4万元，较上年多增7、3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年代理营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。

（四）做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。代理营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。

二、几点体会一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。

（一）用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，20XX年以前全行代发工资有4000户，而且由于吃大锅饭，代发的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每31营销代发工资1户奖励1、5元的激励政策后，原有的代发工资全部代发，20XX年、20XX年还新增代发工资7260户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行代发，员工加班加点到深夜无怨言。代理营销保险每增加180元中间业务收入奖励个人100元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。

（二）领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等13个单位的代发工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点代发工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的代发工资工作，经过艰难曲折的竞争，使6个单位的1156户代发工资全由我行代发，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部代发工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，1689户代发工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。

（三）服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保祝在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。

三、存在问题及20xx年的工作设想

（一）存在问题：

1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点代发工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年1700万元全由我行代发，这些都是不可持续的资源，莲办还有600万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，20XX年的储蓄存款将增加不小的难度。

2、由于代理保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使20XX年后几个月代理营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，20xx年代理保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。

3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。

4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了3户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降1万元，未完成任务，估计20xx年也不容乐观。

（二）工作设想

1、工作目标

（1）储蓄存款确保完成2500万元，力争完成3000万元，外币储蓄存款力争1万元。

（2）个贷营销50万元，力争完成70万元。

（3）中间业务目标35万元，力争完成40万元。

（4）灵通卡2000张，贷记卡30张，信用卡80张，理财金账户20户。

2、工作措施

（1）加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。

（2）在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是20XX年的重点工作。

（3）抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。

（4）在代发工资上重点是做好已有的1、1万户代发工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别代发工资客户已产生动遥20XX年我们要重点做好代发工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。

（5）在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作，提高个人结算工作的服务质量，做好各项代理业务工作，3212特别要做好代理保险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收入。

（6）做好宣传和柜面服务工作，管理好ATM机，提高其使用率，减轻柜面压力。

银行大堂绩效考核工作总结2

20XX年，在银行的正确领导下，我立足自身岗位实际，发挥银行个人业务顾问的作用，用心服务客户，扩大银行营销业务，较好地完成自己的工作任务，取得了必须的成绩，获得客户的满意。现将20XX年工作状况具体总结如下：

一、认真学习，提高业务水平和工作技能

作为一名银行个人业务顾问，我意识到金融业不断发展和业务创新对银行个人业务顾问提出了更高的要求，务必认真学习，提高自己的业务水平和工作技能，才能适应工作的需要。为此，我用心参加上级组织的相关业务培训，认真学习银行业务操作流程、相关制度、资本市场知识、银行理财产品知识以及如何与客户沟通交流的技巧等等，做到在与客户的沟通中，当客户问起营销产品和其他有关问题时，能够快速、正确地答复客户的提问，给客户带给推荐和处理方法，用自己的专业知识构架起与客户沟通的桥梁，促进银行个人业务的发展。

二、细致入微，努力做好服务工作

作为一名银行个人业务顾问，要透过对客户的优质服务，扩大银行理财产品的销售。我做到在全面掌握银行业务和银行产品知识的基础上，充分了解客户的基本状况，针对不同客户的特点，细致入微，努力做好服务工作。由于掌握了客户的基本状况，了解客户的性格特点与爱好，在银行新产品推出的时候，我会按照产品的特点第一时间给可能对该产品感兴趣的客户打电话，在营销工作上做到有的放矢，给客户带给差别化，个性化的服务。我细致入微，努力做好服务工作，不仅仅效率高，为银行争取了一大批忠诚客户，创造了可观的经济效益，而且也赢得了客户由衷的赞许。20XX年，我全年销售银行理财产品万元，其中：基金万元，保险万元，银行卡万元。

三、真诚服务，做好大堂管理工作

我真诚服务，努力做好大堂管理工作，一是经常提前上班，打扫和整理大堂的卫生，整理大堂的沙发、座椅，始终持续大堂的整洁，给客户一个礼貌高雅的感觉。二是对客户做到用心服务，微笑服务，用自己的音容，用自己的情感，用自己的行为，让客户感到亲切、愉悦和满意。我在日常工作中服务好每一位客户，包括单项填写，各项咨询事宜，主动和客户建立良好的感情关系。存取款过程中，有些用户不会写凭单，我主动帮忙，一项一项的教，一次不会就教几次，直到教会为止。

20XX年过去了，我虽然完成了任务，取得良好成绩，但不能以此为满足。在新的一年里，我要更加努力学习，创新银行个人业务顾问的工作方法与服务形式，争取创造优良业绩，为银行的发展作出努力与贡献。

银行大堂绩效考核工作总结3

在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。

一、建立绩效考核评价体系的要求

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为农业银行吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：

1、加强宣传。农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。

2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的`激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。

二、绩效考核评价体系的内容

绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定；个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩（100%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）。

与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。

（b）顾客满意度。

（c）员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。

把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）+竞争性业绩（25%）。

2、员工个人的绩效计划报酬

员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：S=A×B×C。S表示员工个人绩效计划报酬；A表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%；B表示员工的报酬级别（绩效计划目标）——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标；C表示个人的当期表现（个人业绩）——其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标（70%）X员工所属支行业绩（100%）X个人业绩（130%）=绩效计划报酬（91%）。

3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个工资：一个是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去。由于存在两个工资，而现在员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工资计缴，因此把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。

综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地反映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的个人发展规划、农业银行的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。同时，农业银行还可以将“双星工程”纳入绩效考核评价体系，不同网点、柜员采取区别的奖励激励计划，使绩效考核评价体系更加丰富。农业银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

㈦ 在银行工作信贷部工作的tx，有没有具体的信贷员绩效考核指标

业务员考核标准

为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。

一、绩效考核如下：

给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为4台(车价不低于8万元的车型,车价低于5万元以下的车型月销售量为5台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在6台以上时（含6台）除提成外给予奖励。超1台车的奖励50元，2台奖励100元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在700元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列、尼桑系列、丰田系列等。

打分标准：

（一） 月销售量完成率（已完成行利润额与任务的比值）乘以权数（5）做为销售量的考核分数。

（二） 正常出勤率（无迟到早退天数与出勤总天数的比值）乘以权数（2）做为出勤考核分数。

（三） 着装合格率（合格天数与总天数的比值）乘以权数（2）所得分值做为形象考核分数。

（四） 客户回访率（回访的人数与总记录人数的比值）乘以权数（4）所得的分数。

（五） 如与客户发生争吵每次扣2分。

以上几项总分数即为销售员每月所得的绩效考核分数，合格分数为10分。

二、综合能力考核如下：

考核项目有：专业知识、工作效率、责任感、协调合作、工作态度、发展潜力、品德言行、成本意识，由此制成销售人员综合能力考核表（附表），综合考核的合格分数为70分

对销售员的考核以两个考核分数为准，两项均合格者本月考核合格。

对待考核不合格者实行以下政策：月末得分最少者降为试用期，如第二月考核分数仍为最低者将予以辞退。在半年内不连续三个月所得分值最低者亦予以辞退。

此外月考核分数最高者应给予一定的奖励作为优秀奖

㈧ 公司应当如何建立应收账款管理业绩考评机制

一汽集团大连柴油机厂(以下简称"一汽大柴")是一家年销售额20多亿元的大型国有企业,前几年曾经深受债务拖欠问题的困扰,1997年被拖欠的账款高达47323万元,几年来通过实行全程信用管理模式,使逾期应收帐款降低到7840万元,并累计收回陈欠款近4亿元.
____一汽大柴的成功管理经验表明,大型企业只有引进先进的经营管理机制,实行科学,全面的信用管理制度,才能从根本上解决信用营销风险失控和应收帐款拖欠的问题.
全程信用管理模式带来的管理机制变革
____一汽大柴的应收帐款管理工作曾经走过了一个十分曲折的道路.早在1997年,该公司为了压缩已经出现的大量的逾期应收帐款,像许多大型企业一样,成立了"清欠办公室",组织大量人力四处讨债.然而这种"事后救火"式的管理并没有起到理想的效果,而且"前清后欠",企业疲于奔命.
____后来,公司管理层决定实行应收帐款的严格控制,成立了"应收帐款控制室",使风险管理由"救"向"控"的方式转变,实行"无风险经营战略".但是,这种战略和管理方式虽然大幅度地减少了应收帐款,同时也使公司的销售额大幅下降,降低了企业在同行业中的竞争力.
怎样才能使风险控制与市场营销有机地结合起来
____该公司2001年采用了全程信用管理模式,并由该模式创始人谢旭教授亲自为公司设计了一套完整的信用管理方案,在东方保理北京博升通管理咨询公司的协助下,迅速建立起了一个科学的信用风险管理体系,取得了显著的管理效果.
____首先,全程信用管理模式要求对企业的风险业务实行"流程化管理".在对该公司的"销售与回款"业务流程特点进行仔细分析的基础上,管理咨询专家提出了一套"售前,售中,售后",全过程的信用风险管理方案,将应收帐款的管理重点前移,既强化信用风险的事中控制,又注重事前对客户的信用分析工作,将"防',"控"与"救"三者紧密地结合在一起.
____
其次,该模式按照"内部控制"的原理,在企业内部建立独立的信用管理职能部门,对关键的业务环节实行专业化的风险控制.例如,在原来的销售管理模式中,由销售部门自己决定信用销售的期限和数量,新的管理模式则必须实行独立的"授信制度",由信用管理部门审核每一个客户的信用限额.
____这套科学的信用管理机制的引入,使一汽大柴弥补了传统经营管理体制上的缺陷,走出了应收帐款管理的误区.
实行规范的信用管理业务制度
____在项目咨询小组的帮助下,一汽大柴以信用管理为基础,对企业的信用资源使用,销售风险控制和帐款回收等基本业务管理职能进行重新整合,建立一套全面的企业内部信用管理制度,大大提高了企业"销售与回款业务流程"的绩效.
____1,实行规范的客户信用管理制度
____客户既是企业最大的财富来源,也是风险的最大来源.为此,公司首先建立起了一套专业化的客户资信管理业务制度,其中包括客户信用信息的搜集方法,客户资信档案的建立与管理,客户信用风险分析模型的建立以及对客户的信用风险动态监控措施等.这些专业化的管理方法从根本上改变了过去在客户管理上盲目,主观的问题.
以前企业在销售决策中,最为头痛的问题是如何判断客户可能存在的信用风险.当一笔高额订单传来时,销售人员往往在欣喜之下忘记了风险,而管理决策人员则可能由于缺少专业化的信用分析方法,主观盲目地作出判断,最终出现决策失误.
____通过引入科学的信用分析方法,公司管理层体会到,客户的信用风险是可以预测的,度量的,关键在于能否掌握一套科学的,专业化的评估方法.客户资信管理的核心问题就是要将这些科学的客户信用分析方法应用到实际的销售管理工作中去,在企业中建立一个规范化的客户信用风险预测管理系统.
2,强化营销系统的信用风险管理
____营销系统是企业经营管理中最为复杂,风险性最高的领域之一.该公司以信用政策的制定和实施,信用限额的评审为核心,对赊销业务实行了规范化管理,从根本上提高了企业销售与回款业务流程的效率,并且从源头上控制了信用风险的产生.
一汽大柴的赊销管理基本业务流程:
赊销计划制定
信用政策实施
赊销客户选择
赊销额度评审
货款回收监控
一汽大柴的成功经验证明,对赊销业务进行规范化的管理,制定一套合理的信用政策并有效地贯彻执行是非常重要的.信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售(赊销)而采取的一系列优惠标准和条件.它包括信用期限,现金折扣率,信用标准等.企业如果没有严格合理的信用政策,就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限,给予过于宽松的信用标准的情况,使局面无法收拾.
3,建立科学的账款监控管理体系
____应收账款是企业的一项重要资产,这部分资产的安全性和回收效率在很大程度上决定了企业的绩效和信用水平.然而如果业务管理机制设计不合理,则将会给企业带来过多的管理成本支出和风险损失.
____为此,一汽大柴在财务管理系统中建立了应收帐款的预算与报告制度.同时,建立以帐龄管理为核心的账款回收业务流程管理体系,由专职人员对整个账款回收过程进行监控,并将财务管理的重点移至货款到期日之前.在应收帐款的催收工作上,采取由销售人员,财务人员和信用管理人员分工协作的方式,大大提高了货款回收的效率.
以前,企业主要采用"资金回笼率"这一指标进行应收帐款管理考核,即已收回的货款占销售额的比率.然而,这一指标仅仅反映了货款回收的数量,却没有反映出应收帐款管理的质量.这给业务人员一种印象,似乎只要最终收到货款就行,不用管货款收回的时间.
____该公司通过专业的应收帐款管理分析发现,真正对企业最终利润和现金流起决定作用的是应收帐款的效率(时间)指标,销售变现天数(DSO)或逾期应收帐款比率.因此,改变应收帐款管理的考核指标,对提高应收帐款管理的绩效起到了至关重要的作用.
中国内地企业千亿美元海外应收账款
谁在拖欠
中华财会网(www.e521.com) 2005-04-06
邓白氏信息咨询的孙彤彦表示,中国内地企业形成1000亿美元的海外应收账款,主要原因是中国企业对信用管理缺乏明确的标准和管理工具.
北京某地毯公司400万美元欠款在美国打了水漂,而负责该项业务的业务员也同时从北京消失,美国的客户也告注销,双双不知所踪.
商务部研究院信用管理部主任韩家平说,经过一段时间后,他们调查突然发现,原来的业务员已在美国,并在一家新的公司中担任负责人,"这个地毯企业的遭遇非常有代表性."
在最近商务部加大力度协助中国企业追讨海外欠款行动中,韩率领其100多位同事战斗在前线.
韩透露,他所在单位迄今已经为1000多家海内外企业提供过账款管理服务,追回欠款总额累计1.4亿元人民币.
而1.4亿元人民币仅仅是海外巨额欠款的冰山一角.
千亿美元海外欠款
中国企业究竟有多少海外欠款 韩家平给出的数据是大概为1000亿美元,而且每年还会新增150亿美元左右.不过,韩强调,1000亿海外欠款并不是此前媒体所谓外贸"黑洞","这种说法是不严谨的."
长期研究国际游资的商务部研究院外贸部梅新育博士认为:"由于政府部门并未就此举行大范围的全面调查,上述数据是否符合实际,尚待进一步探讨."
韩也承认,资料的统计收集相当困难,这些数据是在"实际调研和上市公司公告及海关等相关数据综合得出的,应该有一定根据".
韩称,"在发达国家,企业应收账款的合理期限一般是3至6个月,超过这个期限就作为坏账处理.而在国内企业,除了上市公司,应收账款超过两年还未收回的非常普遍,并且这种信息一般不向外公布."
"如果我国实行发达国家企业的财务制度,应收账款期限缩短至3到6个月,相信中国出口的海外欠账数目还会增加不少."韩家平说.
梅新育则认为相关数据可以佐证我国企业海外应收帐款相当可观,并且不少已经形成了巨额坏帐.
比如,东方资产管理公司1999年10月15日成立时接收的不良资产总额就高达2674亿元,而这仅仅是中国银行1996年之前放出,并在1999年之前形成"两呆"(呆帐和呆滞贷款)的不良债权.而东方资产管理公司接收的不良债权大部分来自外经贸企业.
东方资产管理公司有关人士接受新华社采访时也表示,情况的确如此,但该公司旗下到底有多少不良资产是海外应收账款,公司"还没有做过总体统计".
即使在发达国家,也存在大量逾期应收账款.据美国联邦储备委员会统计,截至2004年8月,美国有8800亿美元的商业逾期应收账款.
不过不同的是,美国企业的应收账款回收期平均为37天,而中国企业的应收账款回收期平均为90—120天,是欧美企业的3-4倍;美国追账公司追账的成功率至少在60%以上,而在中国仅为18.9%;目前中国出口企业的坏账率超过5%,而发达国家企业却只有0.25%至0.5%的水平,国际平均水平也只在1%左右.
邓白氏国际信息咨询(上海)有限公司(以下简称"邓白氏信息咨询")去年开展了对中国企业应收账款和信用管理情况的调查.其商务咨询部经理梁波称,中国企业的应收账款情况虽有所改善,但各行业平均应收账款周转天数(DSO)和付款拖欠情况与美国,欧洲和亚太其他国家地区相比仍有较大差距.就延迟比例而言,中国是唯一超过50%的国家.
谁在拖欠款
韩家平给记者提供的一个令人深思的数据是,在他所经手的案子里,至少有一半海外欠款来自华人公司.
"这些华人对中国国情比较清楚,他们有一套专业应付办法."韩说.
国情之一,即很多国有企业在管理人员更替时,由于继任者害怕追不回逾期账款而变为坏账,影响其业绩,对前任领导经营中产生的逾期账款,宁愿将其继续作为应收账款保留在账上,也不愿意去积极追收.
据美国商法联盟调查数据显示,当逾期时间为一个月时,追账成功率为93.8%,当逾期半年时,成功率急降到57.8%,而当逾期两年左右时,成功率只能达到13.5%.
国情之二,韩分析指出,在我国出口企业中,业务员"垄断客户资源"的现象非常普遍.从一开始"拉业务",一直到最后销货催款入账,全由业务员负责.如果账收不回,将由业务员负责赔偿.
"这种做法弊端很大.一方面,使业务员承担了过多的风险;另一方面,出口业务流程由业务员一人包办,企业很难对其进行有效监督,极易成为业务员侵吞企业资产的'便利通道'."
本文开头提及的北京某地毯出口企业遭遇即是如此.韩对记者透露,此笔海外欠款已经无法追回,即使商务部接手后也无能无力.
中国企业对海外企业过分迁就也是隐患之一.
梅新育指出,由于我国出口产品中多数是一般性制成品,为了争取出口订单,我国出口企业不得不主要依靠价格策略,或在结算方式,付款条件,货款追收等方面过度迁就客户.
除开华人外,邓白氏信息咨询调查发现,国内出口企业的相当一部分坏账,发生在国外的3至5人的"超小公司"中.这些"超小公司"往往在一幢写字楼里,租用公共商务中心,聘用公共秘书,"这类公司的风险性极大".
在海外欠款风险性的地区分布上,韩家平和邓白氏均认为,市场不发达,信息不透明,市场制度不完善的国家和地区风险性偏高.
实际业务中,美国,韩国,欧洲,日本等地区和国家拖欠中国企业款项比例偏高,"这主要是由于中国与这些地区贸易量大且频繁所致."韩分析说.
韩指出,由于惧怕坏账风险和账款被拖欠,我国企业赊销比例只有20%左右,而欧美企业达到90%以上.由于赊销能力不足,导致很多商业机会白白流失,企业竞争力和交易规模受到严重影响.按此推算,同等规模的欧美企业,其销售规模可是我国企业的4.5倍.
内地企业为何频繁被拖欠
邓白氏信息咨询的孙彤彦对本报记者分析指出,造成这种情况的有内因也有外因,但主要原因是中国企业对信用管理缺乏明确的标准和管理工具.
根据调查,国内出口企业真正因为销售问题(即产品质量或违约)和收款问题(即买方无力偿还或破产)而形成的坏账比例,大约在2.5%左右.
有关统计表明,中国从事进出口的企业只有11%建立了信用监管体系,而这11%当中又有93%是外资企业.
由于缺乏信用手段,因此对客户信用情况调查很少,或者调查不实,则隐患随时存在.
韩家平提供了这样的案例:我国浙江和福建的多家公司在与外国某集团公司做生意时,都被这家公司拖欠了大量的货款.从该公司的名片上看,它在很多国家都有分公司和办事处.福建的一家公司为了慎重起见,做生意前还专门派了两位同志出国考察,亲自到该公司老板家查看,看到他家富丽堂皇,非常豪华.据此认为该公司很有实力,于是采用了放账的贸易方式,结果导致大量账款被拖欠.
韩家平建议,"上述外贸公司花了很多时间和金钱派人出国了解情况,效果反不如将资信调查委托给专业公司做."
在标准资信报告中,通过调查注册情况,法律性质,公司的历史,可以确定被调查公司的性质,背景;通过财务报告,付款记录,抵押记录,可以确定被调查公司的规模和偿债能力;通过涉诉记录和付款记录,可以确定被调查公司的信誉状况;最后通过资信评价,可以得到专业机构的全面评估.
不仅仅如此,梅新育博士认为,腐败也造成了海外呆帐.
他分析,利用海外应收帐款手段侵吞企业资产是许多企业面临的严重问题,具体手法则在不断"改进"
近年来,心怀不轨者倾向于自己,家人或部下在海外设立壳公司作为开展上述侵吞资产操作的工具,降低败露的风险,并独吞腐败"收益".
另一方面,国企改革过程中,一些管理人员通过上述操作先把好企业做亏,做垮,然后再用转移到海外资产中的小部分把原来企业买下.
除开企业自身原因外,梅新育博士还指出我国长期执行严格的海外投资管理政策,对某些企业正常的跨国经营需求形成了妨碍.而通过操纵海外应收帐款科目,企业可以规避管制.
在决定对外投资时,企业可以用海外应收账款名义将出口收入留存境外,从而规避国内严格漫长的审批过程.为了满足境外子公司的资金需求,国内企业也有可能借助出口应收账款名义向境外子公司提供资金.
商务部力推"3+1"治理模式
为了应对上述局面,目前,商务部正在力推"3+1"信用管理模式.
韩家平解释说,"3"是指企业内部应建立三个不可分割的信用管理机制:前期信用管理阶段的资信调查和评估机制,中期信用管理阶段的债权保障机制,后期信用管理的应收账款管理和追收机制.
其中,资信调查和评估机制从交易前期的客户筛选,评价和控制的角度避免信用风险;债权保障机制在交易中期转嫁和规避信用风险;应收账款管理和追收机制则在交易的后期密切监控账款回收,最大限度减少信用风险.
"1"是指在企业内部应建立一个独立的信用管理机构(人员),全面管理企业信用赊销的各个环节.

"通过对24家初步建立'3+1'科学信用管理模式的中国企业的调查显示,管理后的第一年,企业管理费用,财务费用和销售费用占销售收入比重就从14%下降到9%;赊销额平均上升13%;坏帐率平均下降3.6个百分点;销售未清帐期(DSO)平均缩短37天;市场占有率不同程度上升;企业现金流量适当;综合经济效益指标平均上升21%.同时,客户信用数据完整,客户服务质量改善,企业各项财务指标全面高于行业平均水平,企业综合竞争力显著提高."韩家平说.
来源:21世纪经济报道__
梅新育:巨额海外应收账款怎样产生的
随着长虹42亿元美国应收账款事件浮出水面,中国出口企业海外应收账款问题引起了广泛的关注,从近日召开的"国际贸易中商账管理与信用建设研讨会"上获悉,中国快速步入世界贸易大国行列的同时,迄今至少有1000亿美元的海外应收账款逾期无法收回,并且这个数字还将继续增加.(3月29日《国际金融报》)
上述数据是否符合实际,尚没有政府性的调查报告来印证,但根据已有的数据,可以认定我国企业海外应收账款中坏账规模比较严重,而且问题由来已久.海外应收账款中的坏账除了少部分动用出口企业资本金核销,大部分都转化为东方资产管理公司和中国银行的不良贷款.
无疑,中国企业存在巨额海外应收账款,首要原因是中国企业信用风险管理意识淡漠且信用风险管理手段缺乏.有关统计表明,中国外经贸企业中只有11%建立了信用监管体系,其中93%为外资企业.许多内资外经贸企业内部要么根本没有建立应收账款管理政策;要么应收账款管理政策沦为空文而没有落实.一些企业担心追账影响客户关系;一些企业高层管理人员更迭时,继任者害怕追不回逾期账款而变为
坏账,影响其账面"业绩",因而宁愿把前任领导手下产生的逾期账款继续作为应收账款保留在账上,也不愿意去积极追收……凡此种种,都导致我国企业海外应收账款及其坏账率居高不下,但违法和"违规不违法"行为也是造成海外应收账款的重要原因.
违法造成海外应收账款的目的是侵吞企业资产.早年常见的手法是出口企业业务人员,利用自己负责从拉业务到货款入账全部流程的便利条件,与海外商人勾结,持续不断向海外商人出口发货但不积极催款,海外商人则为该业务人员提供回扣,或进一步为其提供海外就业机会,子女海外留学安排等.近年来,心怀不轨者更倾向于自己,家人或部下在海外设立壳公司,作为开展上述侵吞资产操作的工具,降低败露的风险,并独吞腐败"收益".
近年国企改革兴起进一步降低了上述操作的风险,因为原来企业管理人员或业务人员如果用上述手段侵吞资产,必然留下大笔烂账,继任者上台之后,他们就有败露的风险.但在一些国企改革"一卖了之"的环境里,通过上述操作先把好企业做亏,做垮,然后再用转移到海外资产中的小部分把原来企业买下,就可以掩盖犯罪痕迹.
此外,还有不少账面上的海外应收账款,实际上是企业为了满足正当跨国经营需求而规避国家外汇管制的工具,可称为"违规不违法".我国目前资本项目管制仍然相当严格,企业境外投资的审批程序冗长复杂,且国内母公司不能对境外子公司提供担保,海外投资利润要在规定期限内调回境内.这些规定虽然就总体而言有其必要性,但往往对某些企业正常的跨国经营需求形成妨碍,通过操纵海外应收账款科目,企业可以规避上述管制.

㈨ 应如何建立绩效评价机制，提高纳税服务部门人员的工作积极性。

调动人的积极性是人力资源开发和管理的永恒主题。在企业经营管理中，任何企业目标的实现都是通过人的一系列行为来实现的。如何运用各种管理手段来诱导、激发和控制人的行为，是管理的首要问题，激励机制是其中主要的管理手段。您的这个论题可以结合实际案例，对企业建立与完善激励机制的重要性、建立有效的员工薪酬福利分配制度、以人为本尊重人的价值、合理运用激励机制以及企业经营者的激励机制等五个方面进行了论述，来探讨国有企业管理中如何有效地建立与完善激励机制的问题。

下面是一篇《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障人力资源管理论文》，您可以参考一下：

中国加入WTO后，国内电信市场已分阶段地逐步开放，外资将逐渐涉足中国电信市场，中国电信业将面临一场新的革命。由于国内的人力资源成本相对国外低很多，外资进入中国以后，将大力推进人才的本地化战略，那些具有较高的业务水平和丰富工作经验管理、技术人才，必然成为国外大公司所招聘人才的主要目标。因此，电信企业应该形成以留住优秀人才为目的合理的激励机制，避免企业人才的流失。

一、有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、 激励机制的作用

1．吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

2．开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质0000000000000000的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

3．留住优秀人才

彼特．德鲁克（P．Druker）认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定必垮。在这3方面中，对“未来的人力发展”就是来自激励工作。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近10年来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。

4．造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

三、激励的模式

有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种：

1．物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

（1）薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

（2）股权激励

股权激励指通过公司股权的安排，实现对员工激励的一种形式，主要包括以下几种形式：

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展，其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员做假账的重要诱因，如美国安然公司的假账丑闻等，很大程度上是由股票期权引起的。

股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。它的优点是不影响总股本、无实际产权关系；缺点是公司的现金支出压力大，激励效果易受股市系统因素的影响而降低。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票，但需要最低服务年限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才，适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式，企业往往要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务年限）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期，员工就拥有了倍增于股票的完全所有权，这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

2．非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：

（1）带薪休假

①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。

（2）职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外，还要追求个人事业的发展，提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。

职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

（3）工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

（4）培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工，可以提高工作效率；员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。

（5）荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

（6）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

（7）情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

（8）企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

3．影响激励的重要因素

为了实现有效的员工激励，企业的激励机制应该保持一定的公平性，为此，需要提供相应的制度保证，在此，主要从绩效考核和竞争上岗两方面阐述激励机制的内部公平性。

（1）绩效考核

绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度，将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

（2）竞争上岗

竞争上岗有利于实现职业发展的公平性，从而保证企业内部公平性的实现，是对激励机制的重要保障制度。

四、国内外企业激励的成功经验

1．国外著名IT企业激励机制简述

（1）物质激励

①薪资激励

摩托罗拉非常重视员工的薪资激励，公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉的薪资报酬依据业绩评估结果确定，公司每年年底根据个人业绩表现情况，决定员工的薪水涨幅及晋升情况。

日本NTT公司重视员工的薪资激励，每年为员工加薪一次，每年的6月和12月分别为员工发放奖金，并为员工提供其他津贴。

②福利激励

国外企业非常重视福利激励的作用，外企每年都针对福利费的用途制定专门的计划，用于旅游、健康或发放现金，一般来讲，外企的福利项目包括以下几种：综合基金、单项贷款、赠送人寿保险、医疗基金。

国外很多公司非常注重为员工提供优厚的福利制度，如美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等额外福利，解决员工急需解决的生活问题，极大提高了员工的满意度和生产效率。NTT公司为员工提供子女抚养和家庭护理方面的福利。

③股票期权激励

国外企业非常重视对员工的股权激励，股票期权是最重要的一种形式，很多企业都为员工提供股票期权激励。摩托罗拉对业绩表现突出的销售人员奖励数额不等的股票期权。微软公司的大多数工程师都能得到股票期权。而在Cisco公司，为了吸引人才，甚至为还没有毕业而在公司实习的大学生分配股票期权。

（2）非物质激励

①带薪休假

为了留住人才并吸引人才，日本企业为员工提供带薪休假的机会，特别是日本的大企业，如索尼、东芝等，在这方面投入力度更大，对招揽和留住企业所需人才起到积极的作用。

②职业发展

美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，惠普为了能够吸引、留住并激励这些高级人才，帮助每位员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划。GE公司将轮岗作为实现员工职业扩展的手段，从而能够成为员工激励的一种。员工参加轮岗有两种情况：一是业绩评估突出者，轮岗作为增加其工作技能和技巧的手段，实现对员工的激励。二是对不适应本职工作的员工尽进行轮岗，以此实现组织效益最大化，同时充分发挥员工的特长，做到人尽其才、才尽其能、能尽其用。

③创造良好的工作环境

在摩托罗拉，员工可以通过 “总经理座谈会”、“业绩报告会”、“畅所欲言”或“我建议” 、公司互联网等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。

④增加工作的吸引力

在美国，面对激烈的人才竞争，企业为了吸引留住优秀的人才，采取各种办法增加工作本身的吸引力，让员工设计自己的工作职务，以便留住优秀人才。例如，在微软等高科技企业里，不少40岁左右的优秀员工相当富有，他们往往会提前退休，为了留住这些优秀员工，公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，极大地提高了员工的工作积极性，也有效地防止了智力资产的流失。

⑤培训激励

在美国，企业培训的方式主要有以下3种：企业自设培训机构，自定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行任职前国外培训。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目，另外，还特别提供下列项目的培训：新经理培训，重点是美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。

（3）制度保障

绩效评估的合理性，是建立健全电信企业激励机制的重要保障。例如GE公司在业绩评估方面，通常在每年初，员工根据部门计划的分解制定个人工作目标（Project）和详细的完成时间，经过和直属经理的沟通并做出适当地调整，形成最终的工作目标，作为年终业绩评估的依据之一。对于临时配合性的工作，GE公司设有专门的奖金对员工进行奖励。

为了保证对员工评价的公正、客观，直属经理对员工的考核结果要经过更上一级经理的认可，必要时可以做出适当调整，最后的考核结果要跟员工充分沟通，并得到员工的认可。如果员工认为直属经理对自己的评价有失公正，可以向经理的老板和人力资源部门反映，人力资源部门作为监督部门，根据员工的投诉进行调查，并会同与其相关的业务人员做出最终评判。如果是因为由于经理的偏袒造成员工绩效考评的不公正，经理通常会被解聘或调离。

2．国内著名企业激励机制简述

（1）物质激励

国内许多企业在物质激励方面逐渐与员工绩效挂钩，如海尔公司工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，彻底打破平均主义，激发员工的工作热情。海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。如计件工资、点数工资、岗位工资、承包工资、年薪制度等，丰富了企业工资管理制度，以适应企业各阶段的发展。

（2）非物质激励

海尔以人为本，尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，设置了海尔希望奖、合理化奖等。

五、国有电信企业激励机制体系面临的问题

经过我们对部分国有电信企业的调研，国有电信企业的激励机制主要存在以下问题：

（1）缺乏激励机制的基础性工作，如：岗位规划和岗位分析等，因此，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。

（2）绩效考核缺少客观的评价标准，考核内容并没有涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。

（3）技术业务与管理通道晋升机制不对称，技术业务通道吸引力不够。

（4）企业一味注重人员年轻化，导致人才结构的不合理。以至于使45岁以上的老员工常常被忽视，看不到在企业发展的希望，而暂时没被提拔的年轻的员工认为大家都处在同一层面，也看不到未来晋升的希望。

（5）教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑，培训方式单一，缺少连续性，并没有制定个性化的培训方案，培训效果的落实不力。

（6）股票期权未能充分体现业绩和个人贡献的因素。目前，股票期权只有具有一定级别的领导才具有，企业还没有把股票期权作一种激励手段来运用。

（7）企业员工的退出机制不完善。对没有到退休年龄的老员工，采取了所谓的具有一定强制性色彩的、补偿水平较低的内部退养政策，这种做法是与国家相关法律背道而驰的。

六、国有电信企业激励机制改革的建议

做好激励工作的基础，就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作，以确保对不同岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观，考核内容尽量涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的合作性项目，一定要纳入考核范围。

在物质激励方面，建议企业在新的形势下，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；制定差别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜；扩大股票增值权的发放范围，向业绩评估的结果优秀的员工倾斜。

在非物质激励方面，注重企业文化激励的重要性；考虑带薪休假所带来的积极作用；将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求；将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜；注重员工的职业发展，增加技术专业通道的诱惑力；处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导岗位集团总部内部、集团所属省公司、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。通过调查分析，我们认为集团总部3级经理及以上员工的来源可以大致保持以下的比例：总部员工晋升占50%，省市公司选拔占30%，社会招聘占20%。

结合各电信企业员工的特点进行分类，在分析各类员工特点的基础上，对各类员工采取不同的重点激励，并为员工提供可供选择的激励包。

另外，根据电信企业的各自工作特点， 在保证对企业员工绩效考核的公平、公正的条件下，逐步完善员工退出机制的改革等问题十分重要，在国有企业的转轨时期，对于新员工和老员工的退出应该采取不同的处理方式。由于历史的原因，老职工长期处于较低的收入水平，为了保护这部分人的切身利益，在执行的过程中对于不能胜任现有工作的老员工应该尽可能通过采取系统内换岗安置的方式实现退出。而新员工的退出可以在《劳动法》、《合同法》等法律框架的约束下，采取相应的退出方式。对转轨时期的国有企业有着非常重要的现实意义。

希望上述资料对您有所帮助！

㈩ 如何加强绩效管理，建立以绩效为导向的工作机制

效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，其广泛被引用。这里视野咨询将从绩效管理从而论述企业管理。

一、什么是绩效管理
就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：

（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。

（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。

（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：

1、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及年度经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。

2、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。

3、绩效考核：依据企业的年度计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。

4、绩效运用：
①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。
②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。
③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。
④为确定下步工作目标提供依据。

二、企业为什么需要绩效管理？
（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。

（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。

（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。

（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。

三、绩效管理的主要程序

（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。

（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。

（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。

（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。

（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督 促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。

（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。

（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。

由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。

四、绩效管理在工作中要注意的几个问题
（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。
（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。
（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。
（4）注重过程中的监督和检查。
（5）建立完善的内部统计制度，注重原始记录及有关资料的积累。

（6）要注重考核信息反馈，加强交流和沟通，提倡换位思考，加深理解，增强团结。对考核结果有异议的，要允许不同的意见，及时加以解决。

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